下面是范文網(wǎng)小編分享的人力資源規(guī)劃3篇 人力資源規(guī)劃及操作，供大家賞析。

人力資源規(guī)劃1

　　一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

　　沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測(cè)，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項(xiàng)目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實(shí)需求時(shí)才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)人力資源的需求預(yù)測(cè)。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實(shí)人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測(cè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測(cè)。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對(duì)未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(4)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測(cè)出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

　　二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時(shí)，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對(duì)象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對(duì)各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對(duì)各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時(shí)依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

　　2.（1）準(zhǔn)備階段：重點(diǎn)要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對(duì)調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對(duì)性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對(duì)形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。

　　三.招聘啟事 啟迪英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營(yíng)機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場(chǎng)專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場(chǎng)信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動(dòng)；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨(dú)立展開市場(chǎng)活動(dòng)。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎(jiǎng)；（2）所有員工入職后都每月繳納五險(xiǎn)一金。

　　4.申請(qǐng)資料與聯(lián)系方式

　　請(qǐng)有意者在11月20日前將簡(jiǎn)歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@

　　四.招聘面試

　　1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時(shí)調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對(duì)小張責(zé)任分配不清。(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評(píng)分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對(duì)高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評(píng)判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評(píng)價(jià)和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評(píng)價(jià)時(shí)需要有對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評(píng)價(jià)表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評(píng)分的誤差。五．培訓(xùn)方案

　　1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲(chǔ)備干部能力。

　　2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

　　3.培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時(shí)間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲(chǔ)備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

　　4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費(fèi)用、器材、課程教材費(fèi)用等。

　　5.培訓(xùn)評(píng)估方案與應(yīng)用。建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

　　六．培訓(xùn)需求

　　1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對(duì)公司的價(jià)值，培訓(xùn)需要偏離公司重點(diǎn)。

（2）培訓(xùn)對(duì)象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對(duì)象有不同的特點(diǎn)、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

　　2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績(jī)效與要求的工作績(jī)效之間的差距分析，從個(gè)性角度設(shè)計(jì)針對(duì)性方案。七．績(jī)效評(píng)估 1.存在的問題

（1）績(jī)效評(píng)估主體的選擇。評(píng)估主體只有主管，易造成因評(píng)估主體單一而評(píng)估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評(píng)估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的判定。進(jìn)行評(píng)分時(shí)，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，沒有對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

　　2.績(jī)效評(píng)估組織的流程改進(jìn)

（1）績(jī)效評(píng)估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評(píng)估。該公司的評(píng)估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級(jí)、下屬和自我評(píng)估的結(jié)合，這樣的評(píng)估比較客觀。

（2）績(jī)效評(píng)估周期的確定。為了提高評(píng)估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對(duì)該部門增加平時(shí)評(píng)估，未定期評(píng)估積累資料。

（3）對(duì)管理人員實(shí)施績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)?？梢詫?duì)吳方這樣的管理人員實(shí)施評(píng)估培訓(xùn)，提高管理人員對(duì)績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。

（4）績(jī)效評(píng)估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評(píng)分時(shí)，要對(duì)照績(jī)效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評(píng)分，同時(shí)，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

　　八．績(jī)效溝通

　　1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對(duì)小張的問題，沒有進(jìn)行事實(shí)舉例，使小張對(duì)自己的問題不明確。（2）違反了互動(dòng)的原則。在簡(jiǎn)短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績(jī)效面談的積極性。

（3）違反了對(duì)事不對(duì)人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個(gè)人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績(jī)效計(jì)劃、崗位說明書、績(jī)效評(píng)估表、被評(píng)估者的工作記錄等。

（2）擬定面談?dòng)?jì)劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評(píng)價(jià)表。小張應(yīng)對(duì)前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；準(zhǔn)備下一評(píng)估周期發(fā)展計(jì)劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績(jī)效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語(yǔ)言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語(yǔ)言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵(lì)性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計(jì)劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對(duì)象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競(jìng)爭(zhēng)性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項(xiàng)目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實(shí)際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

　　1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡(jiǎn)單易行，但不能反映員工能力、資歷、績(jī)效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵(lì)員工，而且對(duì)于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個(gè)體的薪酬調(diào)整。

　　2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)范圍，一個(gè)崗位的工資對(duì)應(yīng)幾個(gè)等級(jí)。工資等級(jí)可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績(jī)確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績(jī)高于同崗位的小李，就可以得到更高等級(jí)的工資，對(duì)小王也更具有激勵(lì)性。

人力資源規(guī)劃2

　　人力資源規(guī)劃：

　　我們是在每年的年底，對(duì)下一的人力資源相關(guān)工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃的，首先會(huì)對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、人員及崗位配置、培訓(xùn)等情況進(jìn)行匯總、分析，根據(jù)公司來年的戰(zhàn)略部署，預(yù)測(cè)下一的人員及崗位、招聘、培訓(xùn)等需求，根據(jù)需求對(duì)相關(guān)的一些成本及費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，在新的里，每月根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行分析對(duì)比，及時(shí)找出相關(guān)的問題，不斷的完善我們的體系。

　　其實(shí)人力資源規(guī)劃，相當(dāng)于ISO里的手冊(cè)一樣，如果三級(jí)文件來形容，他就是一級(jí)文件，在塔尖，把所有的東西概括了，然后，再用其他五大模塊來實(shí)現(xiàn)這些所有規(guī)劃的招聘：

　　根據(jù)部門提出的增員需求，制定招聘計(jì)劃，確定招聘渠道、時(shí)間，發(fā)布招聘信息，面試人員篩選，組織實(shí)施面試，記錄信息，確定結(jié)果。

　　培訓(xùn)：

　　每年末向各部門責(zé)任者發(fā)送培訓(xùn)需求調(diào)查,人事根據(jù)填寫的結(jié)果進(jìn)行分析、匯總,制定培訓(xùn)計(jì)劃,然后每月對(duì)培訓(xùn)的計(jì)畫的實(shí)施情況及效果,進(jìn)行跟蹤確認(rèn)及匯總。

[培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：新員工入職培訓(xùn)、OJT培訓(xùn)、干部培訓(xùn)、講師培訓(xùn)、社內(nèi)培訓(xùn)、社外培訓(xùn)]

　　員工關(guān)系：

　　主要是員工勞動(dòng)關(guān)系的處理，主要包括勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)、入、退職、員工檔案管理、證件管理等這些方面的內(nèi)容，這個(gè)模塊關(guān)鍵的工作是如何用細(xì)致的工作來規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　績(jī)效考核：

　　績(jī)效考核其實(shí)就是績(jī)效管理，他吸收了車間管理、目標(biāo)管理和過程管理的概念，他的主要目的不是用來獎(jiǎng)懲，而是用考核的結(jié)果及考核的過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，從而提高公司的績(jī)效與業(yè)績(jī)。那么應(yīng)該如何實(shí)施績(jī)效管理呢，我認(rèn)為，首先，需要梳理現(xiàn)有工作的流程，通過對(duì)工序的分析，進(jìn)而最大程度的精簡(jiǎn)流程，并確定操作的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，其次，依照標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程重新劃定工作崗位，并確定各個(gè)崗位的職責(zé)和考核依據(jù)，在完成這些工作后，我們便可以將一定時(shí)期內(nèi)的工作目標(biāo)分解到每個(gè)員工，確定工作量和考核方案，之后定期考核并依據(jù)考核結(jié)果的反饋不斷進(jìn)行整個(gè)績(jī)效管理體系的完善；考核方案的制定可以根據(jù)崗位能力考核和工作業(yè)績(jī)考核進(jìn)行，通過崗位能力考核判斷不同崗位員工的工作行為，觀察、分析、評(píng)價(jià)其具備的工作能力；通過工作業(yè)績(jī)的考核，判斷其考核周期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)，并根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果由部門責(zé)任者制定涵蓋部門各成員的課題，干部課題每季度進(jìn)行評(píng)價(jià)。[自我評(píng)價(jià)20%，部門評(píng)價(jià)40%，公司評(píng)價(jià)40%]

　　薪酬福利：

　　員工的工資一般由固定收入(崗位工資等))和浮動(dòng)收入(績(jī)效考核)兩部分組成;固定收入反應(yīng)崗位責(zé)任的大小,績(jī)效收入反映人的績(jī)效優(yōu)劣[把員工的績(jī)效評(píng)估和常規(guī)責(zé)任的完成分別給予回報(bào)/激勵(lì).需要建立或調(diào)整薪酬體系時(shí),需要對(duì)現(xiàn)有的同行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查,分析,結(jié)合公司的實(shí)際情況,對(duì)相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

人力資源規(guī)劃3

　　一、人力資源規(guī)劃的含義

　　人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)

　　2、供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；采取措施實(shí)現(xiàn)供需平衡

　　3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略

　　二、人力資源規(guī)劃的分類

　　時(shí)間跨度：長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃

　　規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務(wù)規(guī)劃

　　是否獨(dú)立：獨(dú)立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃

　　三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

　　人力資源總體規(guī)劃是在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）

　　業(yè)務(wù)規(guī)劃：1 ．人員補(bǔ)充計(jì)劃2 ．人員配備計(jì)劃3 ．員工培訓(xùn)計(jì)劃．員工晉升計(jì)劃5 ．績(jī)效評(píng)佑計(jì)劃6 ．薪酬激勵(lì)計(jì)劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 作用：

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定

（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動(dòng)員工的積極性

（五）對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義

　　五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系

　　員工招聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時(shí)，就要到外部進(jìn)行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

　　員工配置（晉升、調(diào)動(dòng)和降職）員工配置進(jìn)行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預(yù)測(cè)出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應(yīng)的員工配置計(jì)劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實(shí)現(xiàn)兩者的平衡。

　　績(jī)效考核：人員需供預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)及態(tài)度能力的評(píng)價(jià)，進(jìn)行相應(yīng)職位調(diào)整，；同時(shí)，通過績(jī)效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的一個(gè)重要原因。

　　薪酬管理：人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測(cè)不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測(cè)期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進(jìn)行薪酬總額的預(yù)測(cè)，或者根據(jù)預(yù)先設(shè)定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。

　　員工培訓(xùn)： 供需預(yù)測(cè)的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個(gè)重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，這樣通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。

　　員工解聘：在長(zhǎng)期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進(jìn)行人員的解聘辭退以實(shí)現(xiàn)供需的平衡。

　　程序：

（一）人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息

（二）人力資源供求預(yù)測(cè)階段

（三）人力資源規(guī)劃制定階段

（四）人力資源規(guī)劃實(shí)施階段

（五）人力資源規(guī)劃評(píng)估階段

　　六、人員編制規(guī)劃技術(shù)

　　自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責(zé)分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

　　自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法

　　確定人均勞動(dòng)定額-確定工作總量-測(cè)算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動(dòng)定額，可以作為業(yè)務(wù)流程分析法的基礎(chǔ)。）

　　自上而下的編制規(guī)劃方法1——標(biāo)桿對(duì)照法

　　自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務(wù)分析法

　　根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法

　　業(yè)務(wù)流程分析法是在工作效率法的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接及服務(wù)支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級(jí)分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。

　　影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。

　　七、現(xiàn)有人力資源情況分析

　　現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個(gè)人資料的整理

（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個(gè)崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評(píng)價(jià)，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現(xiàn)有員工的個(gè)人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時(shí)間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓(xùn)經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗(yàn)等）。

　　員工年齡結(jié)構(gòu)分析

(l）計(jì)算平均年齡。

(2）按年齡組統(tǒng)計(jì)分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)

(3）可將年齡組的統(tǒng)計(jì)資料用表格的形式或在坐標(biāo)軸上以曲線圖的形式表示出來

　　員工素質(zhì)分析

（一）員工的知識(shí)技能水平

（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價(jià)值觀

（三）員工群體的知識(shí)技能層次結(jié)構(gòu)

　　冗員情況和員工隊(duì)伍穩(wěn)定狀況分析

（一）問題主要表現(xiàn)為：

　　一是人力資源的短缺；

　　二是人力資源的過剩和浪費(fèi)；

　　三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊(duì)伍穩(wěn)定狀況分析

　　考察員工隊(duì)伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動(dòng)率來衡量，人力資源流動(dòng)率是一定時(shí)期內(nèi)某種人力資源變動(dòng)（離職與新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動(dòng)率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。

　　八、人力資源需求預(yù)測(cè)

　　一、人力資源需求的分析

（一）企業(yè)外部因素

　　通過影響內(nèi)部供應(yīng)給或內(nèi)部經(jīng)濟(jì)因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化。

(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動(dòng)比率。(5）職位的工作量。

　　二、人力資源需求預(yù)側(cè)的方法

（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

（二）德爾菲法

　　德爾菲法是指邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

（三）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

　　趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢(shì)并依此來預(yù)測(cè)企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)）

（四）回歸預(yù)測(cè)法

　　根據(jù)自變量在預(yù)測(cè)期的數(shù)量變化來預(yù)測(cè)因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系

（五）比率預(yù)測(cè)法

　　根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。

　　三、人力資源供給預(yù)測(cè)

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

　　外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況、就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析

　　組織在預(yù)測(cè)期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

　　二、人力資源供給的預(yù)測(cè)方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測(cè)具有相等時(shí)間間隔的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動(dòng)是有規(guī)律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書及工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。

（三）人員接替法就是對(duì)每一位可能的內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，對(duì)他們晉升或調(diào)動(dòng)的可能性加以總結(jié)評(píng)價(jià)并繪制成表，以此來分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

　　未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。

　　三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

　　第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評(píng)價(jià)

　　一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計(jì)劃．預(yù)測(cè)人員需求．制定人員供給計(jì)劃．制定培訓(xùn)計(jì)劃．編寫人力資源費(fèi)用的預(yù)算．編寫人力資源政策調(diào)整計(jì)劃

　　二、人力資源規(guī)劃的評(píng)估

(l）通過審核與評(píng)估，聽取管理人員和員工對(duì)人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴(yán)格審核和控制人力資源成本。

(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項(xiàng)目及其預(yù)算。

　　三、人力資源規(guī)劃的反饋

　　通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實(shí)際，更好促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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