下面是范文網(wǎng)小編收集的企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事2篇 老板的創(chuàng)業(yè)故事怎么寫，供大家參考。

企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事1

　　說起創(chuàng)業(yè)，人們往往首先會想到資金和機遇。然而，長春市鼎慶經(jīng)貿(mào)有限責任公司董事長李萬升的創(chuàng)業(yè)秘訣卻只有兩個字——執(zhí)著。

　　李萬升今年40歲，出生于河南省安陽市青峰縣一個貧窮的村子里。1983年，李萬升為了減輕家庭負擔自愿參軍，由于他表現(xiàn)突出、多次立功，入伍第二年他就入了黨。1987年，李萬升從部隊復員后，向人借了70元錢只身來長春打工。剛到長春時，望著繁華的都市，李萬升心中蕩起一股難以抑制的創(chuàng)業(yè)激情。然而，殘酷的現(xiàn)實卻將沒有資金的他拋到了生活的最底層。幾經(jīng)周折，他也沒能找到一份令人羨慕的好工作。最后，從苦水中長大的他決定從一名“倒騎驢”裝卸工做起。他知道，未來的生活是要靠他腳踏實地、一步一個腳印地走出來的。他的“倒騎驢”工作，說白了就是每天為各大副食商店、飯店送啤酒。每天工作十二三個小時，一年四季幾乎整日都在露天工作。夏天皮膚黝黑爆裂，冬天滿手凍傷龜裂。雖然工作很累、生活很苦，但他從沒向困難低過頭。憑著從小養(yǎng)成的吃苦耐勞、艱苦樸素精神，當年李萬升就攢下了3000元錢。隨后，李萬升將原來的“倒騎驢”換成了柴油三輪車，還開了一家食品店。 憑借薄利多銷、貨真價實的經(jīng)營策略，李萬升的小副食店生意一天比一天紅火，吸引了越來越多的顧客。1989年，李萬升將原來的小副食店擴建成一個大副食商店。

　　有人說他家業(yè)夠大、夠成功的了，然而，李萬升沒有躺在成功的喜悅中沾沾自喜，他說：“我不愿沉浸在過去的輝煌中孤芳自賞，不斷開創(chuàng)未來才是我的性格?！崩钊f升走出自己的副食店，走入人群中，他機警地睜大那雙睿智的眼睛，尋找著第二次創(chuàng)業(yè)的突破口。

　　就像他第一次來到這個陌生的城市干起了讓人們不屑一顧的“倒騎驢”的活一樣，這次他同樣選擇了被人視為“下九流”的活——為居民換液化氣罐。這個工作也許在別人看來實在太平凡、太瑣碎，而李萬升卻不這樣想，他說：“成功之路沒有捷徑，思想加干勁是成功之母，能付出多少苦功，就能得到多少回報?！彼匦麓┥嫌蜐n漬的工作服，從零開始起步了。

　　1992年，李萬升自籌資金興辦了長春市鼎慶經(jīng)貿(mào)有限責任公司，免費為千家萬戶的市民送液化氣罐，終于實現(xiàn)了他多年的夢想。公司成立初期，規(guī)模孝人員少，一天才只能換10多個液化氣罐，他和工人們一起扛起煤氣罐，樓上樓下地跑。在外人眼里，他根本不像老板，只是一個非常盡職的換氣工。為了不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)競爭實力，李萬升把全部精力投入到企業(yè)的經(jīng)營與管理中。盡管當時同類企業(yè)在市內(nèi)有三家，但無論從經(jīng)濟實力，還是從人力、物力來看，他的公司都無法與其它兩家相比。為此，李萬升注重在企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中狠抓“質(zhì)量、數(shù)量、服務”三關(guān)，不斷增強企業(yè)信譽，提高知名度。由于管理方法得當，在政府和社會的大力支持下，企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模不斷壯大，效益逐步提高。目前，企業(yè)已擁有三家分公司，成為長春市同行業(yè)的龍頭企業(yè)，在東北三省同行業(yè)中也是名列前茅。企業(yè)員工由創(chuàng)業(yè)初期的3人，增加到現(xiàn)在的200人，其中有50%下崗職工；他每年為國家創(chuàng)造稅收百余萬元。 企業(yè)先后被長春市建委、市消防隊、市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評為質(zhì)量合格、企業(yè)規(guī)范合格單位；被市消協(xié)評為用戶滿意單位，被省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評為“誠信企業(yè)”。

　　從借錢做路費進城打工，到現(xiàn)在成為長春市綠園區(qū)人大代表、吉林省勞動模范并擁有三家分公司，李萬升說：“是苦難錘煉了我的意志，給了我勇往直前、永不向困難低頭的執(zhí)著精神，這是我成功的第一秘訣?！?/p>

[企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事]

企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事2

　　張學斌:唯公司而非老板

　　職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務，而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災。

　　這一點黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。

　　2001年，從海南椰樹集團進入創(chuàng)維的張學斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準。

　　黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到?！?/p>

　　那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責可以順利履行。

　　“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”

　　進入創(chuàng)維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務又那么困難，公司人心浮動?！睆垖W斌在做了兩個星期的調(diào)研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。

　　“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當時經(jīng)營、業(yè)務的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實很難，所以當時才提出來要授權(quán)。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”

　　事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經(jīng)深刻體會到職權(quán)明晰的重要性?！爱敃r的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責任公司，但帶有濃重的'國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難?！?/p>

　　“我希望董事長走過這條路”

　　“當時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路?！弊審垖W斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。

　　和這份授權(quán)書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

　　張學斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結(jié)果是3個月就見效了。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，2002年進入行業(yè)排名前三。

　　顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非?？欤髽I(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認可。”

　　“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”

　　對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法?！拔艺J為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板（董事）將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質(zhì)量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結(jié)果負責任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔、去發(fā)揮。”

　　張學斌回憶，當時有不少“老板”（執(zhí)行董事）在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人?！拔揖透麄冋f，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者；但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責；不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理？開始都很不習慣，但改革需要有個過程?！?/p>

　　“不管老板在不在，我向董事會負責”

　　2004年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎？“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”

　　而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決?！皡^(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”

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