下面是范文網小編收集的績效管理調研報告共3篇(關于績效管理的調研報告)，以供借鑒。

績效管理調研報告共1

　　績效滿意度調研報告

? 公司的可信度分析：

　　測量員工對公司的薪酬待遇提出不同意見及建議時公司所持態(tài)度，將A、B項合并代表采納意見，D、E項合并代表不采納意見，C代表不確定。其中管理層中，認為公司會采納意見人員占比%，認為公司不會采納意見人員占比%。一線中，認為公司會采納意見人員占比%，認為公司不會采納意見人員占比%。

? 員工心理測量分析：

（1）問題設置為員工是否認可有人犧牲休息時間去多賺錢，主要測量錢與生活的權重關系。

　　合并B、C、D項，代表只為錢工作，A想代表不只為錢工作。其中管理層認為不只為錢工作的占比為%，只為錢工作的占比為%。一線認為不只為錢工作的占比為%，只為錢工作的占比為%。

（2）問題設置為認為員工是否認為工作只是一種謀生手段，以此測量工作與謀生的關系。

　　合并A、C項代表謀生并非主要目的，合并B、D、E項代表謀生是主要目的。其中管理層認為謀生并非主要目的的占比%，認為謀生為主要目的的占比%。一線認為謀生并非主要目的的占比%，認為謀生為主要目的的占比%。

? 績效合理性測量分析：

（1）測量績效指標考核周期與工作完成周期的匹配性。

　　將A、B項合并，代表匹配，占比為%，將D、E項合并，代表不匹配，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（2）測量績效指標是否能夠反映工作的完成情況。將A、B項合并，代表能夠合理反映，占比為%，將D、E項合并代表不能夠合理反映%。

（3）測量崗位關鍵指標考核與重點工作的匹配度。

　　將A、B項合并，代表匹配，占比為%，將D、E項合并，代表不匹配，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（4）測量崗位所掛指標與目前工作的匹配度

　　將A、B項合并，代表匹配，占比為%，將C、D項合并，代表不匹配，占比%。

（5）測量績效考核指標權重分配的合理性

　　將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（6）月度/季度績效考核指標變動頻繁的合理性

　　將A、B項合并，代表頻繁，占比為%，將D、E項合并，代表不頻繁，占比%，C項代表合理，占比%。

? 崗位評估的合理性測量分析：

（1）測量崗位評估周期的合理性，將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（2）測量評估結果的公平性，將A、B項合并，代表滿意，占比為%，將D、E項合并，代表不滿意，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（3）測量評估標準的合理性，將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（4）測量指標分解的合理性，將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

? 薪資中設立績效的可行性分析：

（1）測量薪資中設置績效的可行性，將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

（2）測量工資總額中按照崗級拆分月度獎金的合理性，將A、B項合并，代表合理，占比為%，將D、E項合并，代表不合理，占比%。

　　將A、B項合并，代表人員持肯定態(tài)度，占比%，將C、D、E合并，代表人員持非肯定態(tài)度，占比%。

績效管理調研報告共2

　　淺談事業(yè)單位績效工資實施中的考核與分配

　　績效工資是事業(yè)單位工作人員收入的重要組成部分，是理順事業(yè)單位收入分配秩序的重要措施，對建立事業(yè)單位公平效率的長效機制，提高事業(yè)單位公益服務水平，促進公益事業(yè)發(fā)展，具有十分重要的意義。在基本工資外設置績效工資，主要是為了體現事業(yè)單位的特點，加大事業(yè)單位搞活內部分配力度，使工作人員收入與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻相聯系，增強工資的激勵機制，充分調動工作人員的積極性，促進事業(yè)單位更快更好發(fā)展。事業(yè)單位如何在國家政策指導調控下，盡快建立起符合自身特點和發(fā)展需要，體現崗位績效的激勵工資新模式，成為廣大職工關注的焦點問題。筆者在相關理論指導下，結合事業(yè)單位特點，著重就實施績效工資的考核與分配，談幾點看法。

一、績效工資的內涵

　　績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主。根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

　　績效工資總量由相當于本單工作人員上年度12月份基本工資額度和規(guī)范后的津貼補貼構成。上年度12份基本工資額度：指崗位工資、薪級工資、教護提高10%工資等，也就是原來發(fā)放的年終一次性獎金。績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資一般按月發(fā)放，獎勵性績效工資在考核的基礎上每半年發(fā)放一次。

二、事業(yè)單位實施績效工資考核存在的問題

(一)科學的績效管理體系尚不健全。績效管理是在組織戰(zhàn)略

　　1 的指導下，管理者與員工為達到組織目標而共同參與對績效的計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用和目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作?？冃ЧべY只是績效結果應用的一個部分。

(二)缺乏工作分析，崗位職責模糊，人員配置不合理。由于對工作分析未有足夠重視，未制訂崗位說明書或制定過于簡單，在崗位職責模糊情況下，制定績效考核程序、考核方法和績效工資標準缺乏充分依據。由于崗位設置不合理，無法以“事”定人，加上人情干擾，有的部門人滿為患、人浮于事，有的部門缺兵少將、身兼數職，在定崗、定編、定職能工作未做扎實情況下，推行績效工資的難度加大。

(三)制定績效考核量化標準難度大。事業(yè)單位以提供公益服務為主，不像企業(yè)生產有型產品。這些公益性、服務性目標，有的本身就難以量化和測量。另外，管理人員和專業(yè)技術人員所從事的腦力活動,具有復雜性和無形性的特點，團隊合作成果往往是團隊思維和集體努力的結晶，難以區(qū)分個人績效界限，這些都使得績效考核標準難以完全量化，縱向界定績效界限的難度大。

(四)難以把握部門、崗位之間考核的公平性。事業(yè)單位機構龐大，人數眾多，人員分布涵蓋管理、專業(yè)技術和工勤技能等眾多崗位，部門之間、崗位與崗位之間分工不同，勞動強度也不盡相同，這樣導致部門、崗位之間考核缺乏公平、公正性。

三、事業(yè)單位績效考核的幾項措施

　　實施績效工資，是對原收入分配關系的一次重大調整，事關事業(yè)單位工作人員的切身利益，事關事業(yè)單位改革的成敗大局。

(一)各級各部門務必統(tǒng)一思想、各負其責。按照“摸清底數，吃透政策，堅持導向，規(guī)范秩序，加強保障，建立機制”的總體要求，扎實推進績效工資實施工作。要嚴格按照單位制定的科學合理的考核辦法，分配獎勵性績效工資。

　　2 (二)各主管部門要加強對基層單位制定考核辦法的業(yè)務指導。各基層單位要完善內部考核制度，根據單位性質、業(yè)務特點制定績效考核辦法，根據專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，分別對工作量、工作實績、科研成果、考勤等項目實行分類考核。考核指標要科學合理、考核工作要認真細致、考核結果要客觀公正，才能最大限度地發(fā)揮績效工資的激勵和引導作用。在獎勵性績效工資考核分配辦法中要堅持以人為本、注重實績，激勵先進、促進發(fā)展，客觀公正、簡便易行的原則，建立健全績效考核指標體系，對不同類型的單位和不同崗位的人員實行分類考核。要堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和成績突出的工作人員傾斜，增強工資分配的激勵功能。

(三)各事業(yè)單位在制定績效工資分配考核辦法時，做到公開、公平、公正。要充分發(fā)揚民主、廣泛征求職工意見，增強考核的公信力。要規(guī)范考核程序，要將考核結果作為績效工資分配的主要依據，體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，分配辦法由本單位領導班子集體研究后，經職工代表大會通過，報主管部門批準，并在本單位公開。

(四)加強溝通與交流，確保績效考核反饋的有效性。績效評估是一種交流與溝通，評估主體只有通過與相關人員溝通和交流，才能全面了解被評估者及其工作情況，才能做出客觀的評價。而被評估者只有了解組織目標和個人目標，以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通與交流，建立評估反饋機制非常必要。

四、績效工資實施中的分配問題

(一)績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，是收入分配中活的部分。國家對績效工資分配進行總量調控和政策指導，各事業(yè)單位在核定的績效工資總量范圍內，按照規(guī)范的分配程序和要求，在堅持70%基礎性績效工資按月統(tǒng)發(fā)外，30%部分獎勵性

　　3 績效工資采取靈活多樣的分配形式和分配辦法，自主分配。

(二)做好績效工資的分配。首先在設計獎勵性績效工資方案時，要明確重點激勵的部門、崗位、項目。重點激勵和傾斜的方法是通過設定部門系數、崗位系數和設定專項獎項來體現。用部門系數和崗位系數調整不同部門、不同崗位的獎勵性績效工資額度，用專項獎項激勵有突出業(yè)績的工作人員。至于部門系數、崗位系數是多少，設什么獎勵項目，由各實施單位根據本單位實際情況提出方案，經過領導班子和職工充分討論后確定，經本單位職工代表大會審議通過報主管部門備案后實施。

(三)堅持按勞分配，體現優(yōu)績優(yōu)酬。在堅持按勞分配原則的基礎上，將崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻結合起來。實行多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，將重點向一線崗位、業(yè)務骨干和取得突出成績的工作人員傾斜。充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用。同時，要妥善處理單位內部各類人員之間的績效工資分配關系，防止差距過大。

五、結語

　　績效考核和績效工資分配，是實施績效工資的兩個重要問題，考核是分配的依據，分配是考核的結果，直接關系到績效工資的實施質量和效果。對事業(yè)單位來說，做好績效工資的考核與分配，有著更加特殊的意義，務必做好做實。

績效管理調研報告共3

　　以下提供一篇調研報告給大家參考！

　　績效管理是運用科學的方法對下一層級組織實際業(yè)績及價值效能進行評價、衡量和獎懲的重要手段，是管理者與被管理者之間的有效溝通，也是管理者引導和激勵被管理者取得優(yōu)異成績而實現組織目標的管理措施。將績效管理理念引入并運用到稅收管理領域，實現稅收工作效率的最大化，既是新時期稅收管理現代化的需要，也是是推進稅收事業(yè)不斷發(fā)展的重要課題。

一、基層稅務機關實施績效管理的必要性

　　市國稅局多年來先后致力于稅收目標管理、稅收征管質量管理、ISO質量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內容上，實現了以征管質量為主體考核內容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標準上，實現了由定性考核為主到定量考核為主不斷細化完備考核項目的過程；在考核方法上，實現了由單一的工作組實地考核到采取實地考核、網上考核、日常監(jiān)控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項目扣分的粗放型考核評價到發(fā)現問題與網上、實地、日常監(jiān)控比對后研究扣分的精細化過程；在考核面上，由市局對區(qū)縣單向考核到對區(qū)縣、市局機關處室，區(qū)縣對稅務分局和辦稅服務廳的“雙輪驅動、全覆蓋”轉變。應該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結成績，汲取教訓，評價工作，反饋信息，整改問題，加強管理方面發(fā)揮了重要作用。

　　國稅機關作為國家重要的經濟管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標和嚴格高效執(zhí)行各項稅收法律法規(guī)是稅務機關的根本任務。但是受制于傳統(tǒng)行政管理模式制約，國稅機關管理效能難以得到有效發(fā)揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數及一些靜態(tài)指標作為衡量工作績效的主要尺度，標準單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統(tǒng)的下達任務、計劃和指標式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執(zhí)行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標體系和考核辦法不盡科學合理，在考核項目的設置上，內容太多、太細，淡化了稅收工作的目標；三是考核忽視了地區(qū)之間的差異和工作的個性化特征，不利基層因地制宜發(fā)揮創(chuàng)造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結果不甚服氣；考核工作統(tǒng)一設定項目、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創(chuàng)新。要突破傳統(tǒng)管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進以“目標管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應用通暢的網絡和成熟的業(yè)務應用系統(tǒng)信息化平臺，構建符合國稅部門實際的績效管理模式。

二、市國稅局在績效管理方面的嘗試

　　市國稅局結合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。

（一）機關與基層績效管理“雙輪驅動”，逐層滲透實現三個覆蓋。我們將全市國稅系統(tǒng)的績效管理工作定位于“基層機關兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區(qū)國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標及評分標準》，參照關鍵業(yè)績指標（KpI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據省局要求，并結合各個目標的重要程度設置了160多個權重不等的稅收執(zhí)法、行政管理和服務質量績效評估指標，然后將它們按工作職責分解分配到各處室進行責任控制和監(jiān)管落實。考核手段主要分為網上監(jiān)控考核、信息交流監(jiān)控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日?？己恕⒕C合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結果獎懲進行了明確，與經費獎勵和公務員評優(yōu)掛鉤。各區(qū)縣國稅局也制定了對各稅務分局、辦稅服務廳的績效管理辦法，開發(fā)并運用相應的考核軟件，通過設定權重和系數進行相應考核管理。對機關部門，我們嘗試突破機關績效管理指標難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機關處室工作創(chuàng)新和績效管理考核辦法》，年初下發(fā)《市國家稅務局機關年度工作目標及任務匯編》，機關部門考核以設定的目標和任務為基礎分，并確定為階段性工作和隨機性任務、創(chuàng)新工作項目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標，鼓勵創(chuàng)先爭優(yōu)，倡導積極和諧”的機關績效管理機制。實現了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業(yè)務和內部行政管理在內的所有稅收工作，覆蓋領導層、中層和一般干部在內的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監(jiān)督在內的所有工作環(huán)節(jié)。

（二）績效管理以信息化為依托，考核評價以信息數據為依據。我們今年開發(fā)了《市國稅局績效管理考核系統(tǒng)》，搭建了集部門責任明確、系統(tǒng)資源共享、流程化操作運轉和績效指標評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個考核責任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項目作動態(tài)性監(jiān)控和評價，評估依據主要是綜合征管軟件、公文處理系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)等應用業(yè)務軟件系統(tǒng)和各級國稅局內部網站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動生成數據對應打分，經考核辦審核、分管領導審批、網上公示、被考核單位申辯確認、考核信息發(fā)布、督查整改和信息反饋等流程操作運轉一次。月考只發(fā)現和通報存在的問題，不生成考核結論，年末對全年數據考核生成年度績效評估的結論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數學回歸模型，根據各縣區(qū)局所屬分局數、職工數和納稅戶數的不同，計算出相應的系數，有效解決了“業(yè)務量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進行?；鶎佣悇辗志趾娃k稅服務廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設定為系數，并將工作場景、工作態(tài)度、納稅人評價等指標具體化，力求做到公平公正。真正實現了“抽象考核”到“具體考核”的轉變。初步實現了管理精細化、工作規(guī)范化、辦事流程化、考核自動化、監(jiān)督常態(tài)化。

（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確?？冃Ч芾砜己俗叱觥昂谙蛔印?，在“陽光”下進行操作?？己塑浖拈_發(fā)運行，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結果反饋、被考核單位申辯調整以及考核結果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協調涂改”現象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設置了不同周期的申辯調整，在每次考核信息發(fā)布時，被考核單位的扣分項用紅色顯現，點擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發(fā)現考核單位扣分依據不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調整，考核辦須即時作出回應，申辯理由充分的經扣分部門和分管領導重審，及時作出調整處理；申辯有異議的，經扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護了基層單位的意見與權利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。

三、關于在基層稅務機關實施全面績效管理的幾點思考

（一）處理好三個關系，在推進中求深化

一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關系。縱向各級國稅機關層層設定績效考核指標，橫向本級國稅機關明確各部門各崗位的績效指標，使縱向的層級要求與橫向職責互動統(tǒng)一起來，各部門根據績效指標設定將橫向互動工作責任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網格狀”和“鏈條式”績效管理機制。

二是處理好績效實現與績效控制的關系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系。縱向由上一級國稅機關通過綜合征管軟件等信息平臺對重點環(huán)節(jié)、重點部位的信息數據進行監(jiān)控和考核，橫向各級國稅機關考核職能部門對機關各科（處）室所承擔的績效指標隨機監(jiān)控，打破以往定期組織檢查和事后監(jiān)督的模式，實現更加嚴密、科學過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。

三是處理好組織力與執(zhí)行力的關系。績效管理組織力是連接績效戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是績效戰(zhàn)略得到實現的重要保證，執(zhí)行力則是績效戰(zhàn)略設想變成現實的能力?？冃Ч芾淼慕M織優(yōu)為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個子系統(tǒng)，調動基層實施績效管理的積極性和創(chuàng)造力，從而產生績效管理的凝聚力。

（二）在四個方面推陳出新，在創(chuàng)新上求突破

一是始終圍繞國稅部門的重點目標與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應對和解決新情況、新問題的新挑戰(zhàn)，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)，而要在績效指標科學、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應用等方面進行探索和完善。

二是始終瞄準重點工作和重要指標，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩(wěn)定或一成不變的辦法容易使組織者和執(zhí)行者產生管理疲憊，一種相對穩(wěn)定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執(zhí)行者有清新感，增加學習力和探索力。

三是始終以調動工作積極性為出發(fā)點，每年調整新的績效管理考核評價體系。為了顯現績效評價的公正性和公平性，管理者習慣把評價體系設定為多元式，但事與愿違的是多元評價中經常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標準不像經久留傳的度量衡，不斷調整會產生一種“輪動公平”效應。

四是始終要密切結合當地國稅工作實際，每年為基層國稅工作留有充分的創(chuàng)新發(fā)揮的空間。上級機關績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關的能動力，進而影響基層機關的創(chuàng)造力，也可能不自覺地促使基層機關造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環(huán)境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區(qū)只能是一紙不公正的待遇。

（三）把握好五項原則，在實效上下功夫

一是自上而下。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達到的宏觀目標作一確定，各地再結合實際進行細化和發(fā)揮。二是突出重點。針對稅對稅收工作的主要內容與核心目標，違繞組織收入、稅收執(zhí)法、征收管理、納稅服務等績效提升的難點和問題，著力提高行政執(zhí)法和納稅服務的整體效能。三是簡便有效。要將管理過程的復雜問題簡單化，將考核項目的設置從繁瑣的績效表單、形式主義中解脫出來，提高績效管理的可操作性。四是全員互動。要形成從上級機關、考核單位到被考核部門，領導干部、中層干部到基層稅收管理員全員參與互動的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領導的誤區(qū)。五是以人為本。在績效管理過程中實施人性化溝通，尊重基層干部的正當權益和訴求，聽取干部對績效問題的反映、說明、申訴。

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