下面是范文網(wǎng)小編收集的企業(yè)人力資源管理之我見3篇(基于企業(yè)運(yùn)作的人力資源管理)，以供借鑒。
企業(yè)人力資源管理之我見1
對(duì)我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見
來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20
［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓(xùn)以及激勵(lì)等方面仍存在諸多問題，本文通過對(duì)我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進(jìn)一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。
［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革
一、引言
中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是提供就業(yè)崗位、增強(qiáng)市場(chǎng)活力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊(cè)的中小企業(yè)占全國注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)將向國際化邁進(jìn)，競(jìng)爭亦會(huì)日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會(huì)受到更多因素的制約，其中一個(gè)重要的因素就是人力資源因素。
二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
一個(gè)企業(yè)的全部員工的結(jié)構(gòu)及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術(shù)等資源都處于劣勢(shì)地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭中保持一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，獲取一定的經(jīng)濟(jì)增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：
1.中小企業(yè)招聘機(jī)制不合理大部分中小企業(yè)是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動(dòng)力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達(dá)到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關(guān)系。
2.中小企業(yè)用人機(jī)制不科學(xué)國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對(duì)人才使用不當(dāng)。具體表現(xiàn)為對(duì)原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個(gè)極端；對(duì)引進(jìn)的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對(duì)之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴(yán)重外流，從而員工凝聚力下降。
3.中小企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不到位中小企業(yè)培訓(xùn)僅僅集中在對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)，目的是為了促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對(duì)公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓(xùn)安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)。員工工作一段時(shí)間后，在企業(yè)中找不到個(gè)人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機(jī)會(huì)，無法了解企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手。
4.中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不完善由于中小企業(yè)的資金實(shí)力有限，在給予員工的報(bào)酬方面無法與大型企業(yè)競(jìng)爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，缺乏對(duì)知識(shí)型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報(bào)酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎(jiǎng)金、紅包時(shí)僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強(qiáng)。
三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景
1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會(huì)得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會(huì)建設(shè)下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟(jì)待遇、福利保障、社會(huì)尊重和企業(yè)文化建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造力的著力點(diǎn)，真正體現(xiàn)尊重勞動(dòng)、尊重創(chuàng)造、尊重知識(shí)、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。此外還要把依法保護(hù)職工合法權(quán)益作為企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，依法支付必要的社會(huì)保障費(fèi)用，杜絕因個(gè)人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。
2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和監(jiān)督機(jī)制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場(chǎng)應(yīng)變快的優(yōu)勢(shì)，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，所有權(quán)主體日趨多元化，所有權(quán)和管理權(quán)相分離也是大勢(shì)所趨。通過兩權(quán)分離，使管理權(quán)集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財(cái)富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能分工，實(shí)行科學(xué)監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權(quán)，又能防止權(quán)力被濫用；要合理運(yùn)用年薪制、期權(quán)制等分配方式，使管理者真正對(duì)企業(yè)的績效負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，增強(qiáng)其自我約束動(dòng)力。此外，需要引入社會(huì)化的監(jiān)督機(jī)制，注重運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)和獨(dú)立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權(quán)侵害企業(yè)利益。
3.重視企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確定員工個(gè)人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。管理人員應(yīng)克服傳統(tǒng)的逐級(jí)晉升職務(wù)的方法，鼓勵(lì)員工通過個(gè)人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務(wù)的晉升。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是讓技術(shù)人員為了職務(wù)的晉升來承擔(dān)管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強(qiáng)與員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工關(guān)心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時(shí)刻能感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而激勵(lì)員工提高工作效率。
4.加強(qiáng)人力資源的企業(yè)文化建設(shè)中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競(jìng)爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實(shí)實(shí)在在地落實(shí)到每一個(gè)員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認(rèn)可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動(dòng)指南。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)息息相關(guān)，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)的廣播、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動(dòng)，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)人文環(huán)境。
四、結(jié)語
人力資源管理既是專業(yè)性很強(qiáng)的工作，又是一項(xiàng)實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，因此，中小企業(yè)制定和實(shí)施科學(xué)規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實(shí)踐中堅(jiān)持不懈，不斷總結(jié)、修訂和完善，進(jìn)而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度。總而言之，中小企業(yè)只有結(jié)合各自企業(yè)的實(shí)際情況，真正認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競(jìng)爭中處于不敗之地。
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企業(yè)人力資源管理之我見2
英國企業(yè)人力資源管理之我見
根據(jù)國資委的安排，筆者參加了由國資委組織的“國外大型企業(yè)人力資源管理英國培訓(xùn)團(tuán)”，于2006年9月1日至9月21日，在英國進(jìn)行為期21天的培訓(xùn)和考察。這里結(jié)合自己這次赴英參加培訓(xùn)考察的感受和分析比較我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，作一些粗淺的思考。
人力資源管理戰(zhàn)略的選擇必須隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同選擇而變化。在這次培訓(xùn)考察中，無論是授課老師還是英國企業(yè)的人力資源管理部門負(fù)責(zé)人，他們?cè)诮榻B如何選擇企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)都強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略必須為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，必須隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇或調(diào)整而作出相應(yīng)的變動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)在權(quán)衡市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境和自身競(jìng)爭能力基礎(chǔ)上，是采用鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的穩(wěn)健型戰(zhàn)略，還是在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上去培育或開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域的發(fā)展型戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)人力資源的技能素質(zhì)要求、層次結(jié)構(gòu)及配置方式的現(xiàn)實(shí)和潛在的需求是不同的。以蘇格蘭企業(yè)聯(lián)合會(huì)所介紹的蘇格蘭皇家銀行為例，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上有三種選擇：一是通過吸引和保留高端客戶以追求更高的附加值以提高企業(yè)效益，二是通過擴(kuò)大普通用戶量而增加收入，三是更多地使用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)量降低成本以增加利潤。針對(duì)上述三種不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，他們制定了不同的人力資源管理戰(zhàn)略。對(duì)于第一種選擇，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略取向是減少員工數(shù)量，提高員工為高端客戶的服務(wù)能力；對(duì)于第二種選擇，則需要增加員工數(shù)量，著重提高員工的推銷能力；對(duì)于第三種選擇，則是在減少現(xiàn)有員工數(shù)量、提高員工信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平的同時(shí)，吸引IT方面的人才。在對(duì)其他企業(yè)考察中談及其各自的人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)方也總是強(qiáng)調(diào)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性。例如英國某啤酒釀造集團(tuán)公司，當(dāng)其作出將市場(chǎng)開發(fā)重點(diǎn)從歐洲轉(zhuǎn)向全球，尤其是重點(diǎn)開拓中國和印度兩大市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整后，其涵蓋駐中、印等國的分支機(jī)構(gòu)工作人員的招聘條件、甄選程序、績效考核內(nèi)容與方法、激勵(lì)方式等內(nèi)容的人力資源
管理戰(zhàn)略，也隨之發(fā)生了相應(yīng)的改變，其目的就是為了使之更能適應(yīng)這些國家的政策、法規(guī)、人文環(huán)境、市場(chǎng)規(guī)則和人的需求特征等客觀需要，更好地為實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
對(duì)企業(yè)所需人力資源的細(xì)分，是規(guī)劃好企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的前提。如何才能制定出符合企業(yè)實(shí)際、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的正確的人力資源管理戰(zhàn)略，是每個(gè)企業(yè)管理者所力求得到解答的一個(gè)重要問題。在我們考察的英國行政管理部門和企業(yè)中，他們大多數(shù)采用了“對(duì)所需人力資源進(jìn)行細(xì)分”的做法，這給了我們十分有益的啟示。
第一類是智力和技能水平高、但不可能或不愿意為某個(gè)企業(yè)長期服務(wù)的特殊型人才，如外聘專家、兼職顧問、咨詢機(jī)構(gòu)等，他們只能短時(shí)間地為企業(yè)服務(wù)，雖然其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值因服務(wù)時(shí)間有限而不可能很大，但與其合作對(duì)企業(yè)解決某些技術(shù)領(lǐng)域的難題是很必要的，這個(gè)資源對(duì)企業(yè)的依存度很小，所以只能作為合作伙伴；第二類是智力和技能水平低、企業(yè)對(duì)其需求量小而且隨時(shí)都可以從社會(huì)上雇用、從事企業(yè)輔助性工作的員工，如門衛(wèi)、清潔工及一般勤雜人員等，企業(yè)不依靠這部分員工創(chuàng)造多大的價(jià)值，所以將其歸為輔助員工；第三類是具有較高智力和技能水平又愿意或已經(jīng)長期為企業(yè)服務(wù)、能夠持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造很大的價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展不可缺少且高度依賴的核心人才資源，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心員工；第四類所具備的智力和技能水平不高、從事企業(yè)非重要技術(shù)或管理崗位工作的員工群體，他們具有一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，可以長期穩(wěn)定地為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值，因此他們與企業(yè)之間具有一定的相互依存度，這個(gè)普通員工群體是企業(yè)可以依靠的較為穩(wěn)定的人力資源。將企業(yè)的人力資源作上述劃分后，企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，就可以有針對(duì)性地制定一些措施和辦法，量力而行地按照市場(chǎng)等價(jià)交換規(guī)律來利用合作伙伴的智力和技能優(yōu)勢(shì)為企業(yè)服務(wù)；最大限度地激勵(lì)并充分利用核心員工的積極性和創(chuàng)造性來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)；穩(wěn)定、培訓(xùn)、鼓勵(lì)普通員工群體長期為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；對(duì)輔助員工給予基本的工作和生活關(guān)注，可作為企業(yè)動(dòng)態(tài)管理的輔助
人力資源。
高度重視并切實(shí)加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，是搞好人力資源管理工作的基礎(chǔ)。無論是英國政府還是英國企業(yè)，都十分重視對(duì)人的培訓(xùn)。從政府層面來說，英國政府在今年上半年剛通過一項(xiàng)法律，要對(duì)16～19歲的青年進(jìn)行技能培訓(xùn)。為了做好這項(xiàng)工作，同時(shí)用法律條文明確規(guī)定，員工年工資總額超過30萬英鎊的企業(yè)，要按工資總額一定的比例上交專項(xiàng)稅金，用以建立培訓(xùn)基金，專門用于對(duì)無業(yè)青年和其他失業(yè)人員的技能培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)自行組織的、符合政府培訓(xùn)指導(dǎo)方向的轉(zhuǎn)崗技能培訓(xùn)，政府將從培訓(xùn)基金中撥付一定的經(jīng)費(fèi)予以資助，這大大調(diào)動(dòng)了企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的積極性，為多渠道做好人員培訓(xùn)工作，為政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)儲(chǔ)備和輸送人力資源創(chuàng)造了有利條件。從企業(yè)層面看，許多企業(yè)都制定有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的計(jì)劃和實(shí)施辦法，在具體形式上比較靈活，學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育相結(jié)合，綜合培訓(xùn)與專項(xiàng)培訓(xùn)相結(jié)合，在崗培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，傳統(tǒng)面授與網(wǎng)上培訓(xùn)相結(jié)合，長期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)相結(jié)合。這次考察接觸到的幾家企業(yè)，對(duì)于接受培訓(xùn)的員工，都實(shí)行了帶薪培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用統(tǒng)一由公司承擔(dān)。這種政府與企業(yè)協(xié)調(diào)一致加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，為確保企業(yè)擁有較高素質(zhì)和數(shù)量足夠的人力資源奠定了基礎(chǔ)。
堅(jiān)持以人為本理念，是加強(qiáng)人力資源管理、提升企業(yè)及其管理者公信力、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、強(qiáng)化企業(yè)管理行為執(zhí)行力的關(guān)鍵。在這次培訓(xùn)期間，無論從教授講課所闡述的人力資源管理理論中，還是從蘇格蘭行政管理局、英國貿(mào)易部培訓(xùn)中心、英國萬寶盛華人才中介公司和英國某啤酒釀造集團(tuán)公司的人力資源管理工作實(shí)踐來看，都始終貫穿了“以人為本”的基本理念。他們?cè)诠蛦T招聘、員工滿意度調(diào)查、績效考核評(píng)價(jià)及制定獎(jiǎng)勵(lì)、升遷機(jī)制等人力資源管理的各個(gè)重要環(huán)節(jié)中，處處以尊重員工、了解員工、信任員工、服務(wù)員工及公平對(duì)待員工作為人力資源管理的基本準(zhǔn)則。注意員工全方位、多層次的內(nèi)心需求，不僅從積極的方面了解員工的正向需求，而且通過滿意度調(diào)查等手段了解員工的負(fù)面反映；不僅了解外在表現(xiàn)的結(jié)
果，而且關(guān)注產(chǎn)生積極或消極效果的原因。對(duì)于一些帶有普遍性的消極結(jié)果，充分聽取、吸納員工的意見，及時(shí)改進(jìn)組織的工作。以人為本的管理實(shí)踐，促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者公信力、企業(yè)凝聚力和執(zhí)行力的提升，較好地實(shí)現(xiàn)了員工在企業(yè)成長中得到利益，企業(yè)在員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中得到發(fā)展?，F(xiàn)代信息技術(shù)為提高人力資源管理效率和管理水平提供了條件。從所考察的蘇格蘭行政管理局和英國的幾個(gè)行政部門和公司人力資源管理情況來看，電話、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于人力資源管理工作中。蘇格蘭行政管理局人力資源管理信息中心充分利用電話和電子信箱來準(zhǔn)確、快速地收集、分類匯總和反饋信息，大大提高了管理工作的效率，減少了管理層次和管理人員，有效降低了管理成本。分析比較我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，雖然也有一些企業(yè)已經(jīng)嘗試應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)來進(jìn)行人力資源管理，但還屬少數(shù)。大多數(shù)大型的、管理層次比較多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)類企業(yè)，無論是在各個(gè)不同的獨(dú)立法人層面上，還是在企業(yè)所屬各層次獨(dú)立法人企業(yè)上下級(jí)人力資源管理部門之間，只建立有反映人員基本狀況的檔案資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而并未真正建立起能及時(shí)、準(zhǔn)確、全方位收集每個(gè)員工信息、與員工實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的人力資源現(xiàn)代信息管理體系。所以，企業(yè)最高決策層在考慮和設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，很難準(zhǔn)確地判斷出企業(yè)的人力資源數(shù)量和質(zhì)量能否滿足這種發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的要求，也很難作出決定應(yīng)該首先開發(fā)或培訓(xùn)哪方面的人才和人力資源，才能更好地支持自己認(rèn)為理想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。因此，人力資源管理的理念、戰(zhàn)略和技術(shù)的滯后，嚴(yán)重影響和制約了這些企業(yè)制定科學(xué)、合理的發(fā)展戰(zhàn)略，也阻礙著這些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了能夠逐步改變目前的人力資源管理還停留在簡單、僵化的人事檔案管理和主觀、武斷的長官意志管理的局面，要有計(jì)劃、有步驟地推動(dòng)企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化和信息化步伐。
企業(yè)人力資源管理之我見3
水務(wù)（集團(tuán)）公司人力資源管理
之我見
人力資源處：王敏 2003年從事人力資源管理工作迄今已有十個(gè)年頭，這十年間我見證了集團(tuán)公司由國企改制為股份制企業(yè)后脫胎換骨的巨變，也親歷了集團(tuán)公司人事勞資工作向人力資源管理漸進(jìn)的蝶變過程。
我一直在思考這樣一個(gè)問題：人力資源管理到底是什么？有人做過這樣一個(gè)比喻：說人力資源管理就象是一件奢侈品，在企業(yè)生存都成問題的階段，對(duì)它的需求似乎不是那么緊迫，吃飯都成問題了是不會(huì)考慮家里的擺設(shè)是否上檔次。而一旦企業(yè)成了規(guī)模，它的必要性就凸顯出來，系統(tǒng)專業(yè)的人力資源管理是可以為企業(yè)解決實(shí)際問題的，它可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力，最終支持到經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增長。
我的理解是，人力資源處是集團(tuán)公司戰(zhàn)略執(zhí)行單位，人力資源管理工作必須做到支撐戰(zhàn)略層面才具備根本的意義,不能為做人力資源而做人力資源工作，而是要服務(wù)于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的達(dá)成。集團(tuán)公司決策層指出，公司未來幾年的指導(dǎo)思想是：繼續(xù)堅(jiān)持“立足水行業(yè)，多元發(fā)展、主業(yè)三產(chǎn)相互依托”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“做好，做大，做活，做強(qiáng)大集團(tuán)”的經(jīng)營思路，堅(jiān)持以人為本、持續(xù)創(chuàng)新、安全第一、和諧發(fā)展的基本理念，改善外部環(huán)境，整合內(nèi)外資源，培育核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的跨越。
根據(jù)這一總的指導(dǎo)思想，我認(rèn)為集團(tuán)公司當(dāng)前的人力資源管理工作應(yīng)著重解決以下幾個(gè)問題：
一、將人力資源管理提升至戰(zhàn)略層面
目前集團(tuán)公司的人力資源管理工作，80％在做事務(wù)性的工作，20% 才 1
是對(duì)基層人力資源管理提供支持與幫助，基本沒有做到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。這個(gè)比例調(diào)配到40％做事務(wù)性的工作，40％提供指導(dǎo)、輔導(dǎo)、教練，20％在研究配合企業(yè)戰(zhàn)略是比較合理的。目前人力資源處主要是在執(zhí)行具體事務(wù)，尚談不上對(duì)人力資源的規(guī)劃、調(diào)配與開發(fā)，所以說整個(gè)人力資源管理還處于較為初級(jí)的事務(wù)性管理階段。
因此，我們要迅速打造一支專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，提升對(duì)企業(yè)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等人力資源管理方面的專業(yè)度，規(guī)范化管理，在子公司或分公司建立人力資源直線管理體系，加強(qiáng)溝通，服務(wù)于基層管理，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供專業(yè)化支持。
除總體發(fā)展戰(zhàn)略和五年規(guī)劃外，集團(tuán)公司決策層應(yīng)制訂系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略方案，據(jù)此擬定配套的人力資源戰(zhàn)略，將人力資源管理工作納入戰(zhàn)略規(guī)劃，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭力。
二、為中高層管理人員提供系統(tǒng)的職業(yè)化訓(xùn)練，特別是加強(qiáng)對(duì)三產(chǎn)經(jīng)營管理人才的甄選與培養(yǎng)
一個(gè)企業(yè)不可被復(fù)制的核心競(jìng)爭力，是人才的力量，企業(yè)的擴(kuò)張，其本質(zhì)就是人才的復(fù)制。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們需要大量職業(yè)化的三產(chǎn)經(jīng)營管理人才和具備超強(qiáng)執(zhí)行力的中層管理人員。
執(zhí)行力關(guān)乎一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗，對(duì)企業(yè)中起到承上啟下作用的中層管理人員來說尤為重要。企業(yè)需要人才，更需要執(zhí)行力。目前我們對(duì)管理人員的培養(yǎng)大多是放在崗位上靠悟性在實(shí)踐工作中探索，從一個(gè)人做事到帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事是需要全方位轉(zhuǎn)變的。因此應(yīng)制訂出系統(tǒng)的管理人員選、育、用機(jī)制，提供專業(yè)的管理能力提升訓(xùn)練，培養(yǎng)一支具有超強(qiáng)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的中層管理團(tuán)隊(duì)。
三產(chǎn)發(fā)展的速度取決于經(jīng)營人才的成長速度，因此我們必須規(guī)劃設(shè) 2
計(jì)系統(tǒng)的經(jīng)營管理訓(xùn)練體系，培養(yǎng)和貯備一批能夠獨(dú)當(dāng)一面創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)型經(jīng)營管理人才，以滿足企業(yè)做大做強(qiáng)的需要。
三、打通雙重職業(yè)發(fā)展通道，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 人才是激勵(lì)和培養(yǎng)出來的，我們要建立暢通的人才成長通道。就管理的核心任務(wù)來說，修路先于修人。
目前存在的一個(gè)很重要的問題，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑單一，員工只有通過崗位的升遷才能體現(xiàn)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)薪酬收入的增長。這限制了許多員工在專業(yè)上更好的發(fā)展，不利于公司核心人才的培養(yǎng)。
我們應(yīng)建立技術(shù)崗位以技術(shù)員、助工、工程師、高級(jí)工程師、資深專家為等級(jí)的職稱聘任制度;普通崗位建立以初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師為等級(jí)的晉級(jí)制度。不同的崗位建立系數(shù)，同一崗位建立等級(jí)，確保員工有價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感。鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家的職業(yè)發(fā)展通道，這類人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬的增長。
雙重職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)，有利于鼓舞和激勵(lì)更多的在各崗位上學(xué)有專長的員工安心崗位，有利于企業(yè)和員工的共同成長。
四、完善多元化、多樣化、靈活的薪酬分配機(jī)制，激勵(lì)廣大員工工作熱情
個(gè)人認(rèn)為，當(dāng)前首要做的人力資源管理工作就是變革薪酬分配模式，薪酬調(diào)節(jié)是最立竿見影的激勵(lì)方式。
根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，供水主業(yè)是依托，利潤提升空間有限，因此管理策略是求穩(wěn)，可在增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量，提升企業(yè)整體形象上下功夫，薪酬政策上以內(nèi)部公平、穩(wěn)定、差異化不大為主導(dǎo)。
而三產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)提升器，應(yīng)鼓勵(lì)開拓創(chuàng)新。薪酬政策應(yīng)以外部公平、激勵(lì)、多樣化的分配機(jī)制為主導(dǎo)，采用股權(quán)期權(quán)、彈性福利政策等靈活 3
多樣的薪酬福利分配方式，激發(fā)創(chuàng)造力。三產(chǎn)的薪酬分配機(jī)制必須有絕對(duì)落差，有用的未必合理。
我們可以從三個(gè)維度考慮薪酬方案的設(shè)計(jì)，即崗位、能力和績效。企業(yè)付薪，主要應(yīng)基于這三點(diǎn)。之前一定要清晰為企業(yè)帶來最大價(jià)值的是哪部分人，需要激勵(lì)的是哪些行為，如何激勵(lì)才能最終讓企業(yè)獲取最大的利潤。
當(dāng)然，薪酬變革是企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的重大舉措，推行不好往往適得其反。我們應(yīng)充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，采用漸進(jìn)式推行，不必苛求一步到位。我覺得柳傳志的比喻非常貼切：變革應(yīng)該象一條河流，整體向前，局部迂回。
五、建立系統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
就個(gè)人的體悟，培訓(xùn)永遠(yuǎn)不能解決問題，但很多問題可以通過培訓(xùn)來進(jìn)行溝通和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)是潤滑劑或者說萬金油，有益無害。
近年來培訓(xùn)工作得到集團(tuán)公司普遍關(guān)注并被提到重要的日程，但仍然存在不成體系等硬傷。我們應(yīng)繼續(xù)加大對(duì)培訓(xùn)的投入，融合企業(yè)內(nèi)外的資源，建立健全內(nèi)部培訓(xùn)體系，根據(jù)企業(yè)需求，為全體人員設(shè)計(jì)分層次、有針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)。
毋庸質(zhì)疑，在資源有限的情況下，我們首先應(yīng)保證中高層管理者的提升需求，同時(shí)引領(lǐng)和創(chuàng)造出分享傳授的氛圍。阿里巴巴的馬云說過：“不會(huì)做教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)充其量是一個(gè)高級(jí)監(jiān)工。”培訓(xùn)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，學(xué)習(xí)型組織的建立，有賴于來自中高層管理者的倡導(dǎo)和躬行。
同時(shí)我們要發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源，打造一支內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)課程設(shè)計(jì)和授課指導(dǎo)能力。將來逐步建立助理、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)培訓(xùn)師論證制度，規(guī)范培訓(xùn)流程，實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)舉措。同時(shí)完善各項(xiàng)配套的管理制度，培養(yǎng)企業(yè)的核心人才，為公司持續(xù)發(fā)展提供不竭的人力資本支 4
持。
六、企業(yè)文化決定著企業(yè)是否能做大做強(qiáng)
企業(yè)戰(zhàn)略得不到文化的支撐，很難施行。我認(rèn)為，集團(tuán)公司目前存在的一個(gè)很大問題是員工整體缺乏激情，而只有充滿激情的團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造更大的可能。在一個(gè)企業(yè)中，決策層的職責(zé)是造夢(mèng)，人力資源管理的任務(wù)是為夢(mèng)造勢(shì)，而中基層管理人員的工作則是引領(lǐng)、激勵(lì)員工追夢(mèng)，幫助員工把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這幾者之間，需要一個(gè)很好的銜接，企業(yè)文化恰恰貫穿其間。
企業(yè)文化需要變化，但很難變化，強(qiáng)制的變化永遠(yuǎn)無法帶來真正的改變。我們需要從員工的心態(tài)引導(dǎo)入手，逐步植入現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，引領(lǐng)員工塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。沒有不存在問題的企業(yè)，正如人力資源管理的實(shí)質(zhì)是達(dá)到人與事的最佳匹配一樣，我們可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做我們最應(yīng)該做的，沒有最好，只有最適合的。
我提出的觀點(diǎn)并不新穎，有些甚至是老生常談，目前我們需要的恰恰只是落地和執(zhí)行，把基本的框架先搭建和規(guī)范起來。眼下我們最需要的是一種思維，而不僅僅是工具和方法。我認(rèn)為一旦信念有了，其他都不是問題，我們會(huì)找到適用的方法。距離構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，我們還有很長的一段路要走，集團(tuán)公司決策層對(duì)人力資源管理的深刻理解是一件令人興奮的事情，我看到了希望的曙光。
以上謹(jǐn)為個(gè)人觀點(diǎn)與思路，未免狹隘淺陋，有失偏頗，我深知做為員工站在點(diǎn)上看問題與決策者站在面上看問題會(huì)有很大的反差與不同。
敬請(qǐng)斧正。
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