下面是范文網小編整理的案例分析：花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的6篇(花旗集團的企業(yè)案例分析)，歡迎參閱。
案例分析：花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的1
就算沒去過紐約，也應該都聽說過擁有百年歷史的紐約地鐵，又臟又臭又陰暗，但是紐約客以及自世界各地來的旅客又都離不開地鐵，每天 550 萬人搭乘，想必每一座地鐵、每一層階梯、每一列車廂，到處沾滿人類陳年積淀的汗?jié)n與污垢。不過，真實情況可能要你大吃一驚，不是沒那么臟，而是比我們想象得更奇幻。
康乃爾大學 Weill 醫(yī)學院的研究者們，花了 18 個月的時間執(zhí)行了一項大數據項目。他們用鑒識科學常用的棉花棒，在 486 個紐約地鐵站搜集目標樣本，車廂門、樓梯扶手、座椅、燈桿、垃圾桶都不放過，最后總共發(fā)現 1 萬 5 千多種微生物，將近一半的樣本是人類未知的有機生物，27% 是活性并俱有抗藥性的細菌，雖然所有細菌僅有 12% 與疾病相關，還發(fā)現了三個與腺鼠疫、炭疽相關樣本，但幸而這些樣本都沒有活性。而與人類的基因組相匹配的只占了不到 2%。
這項研究的主要作者康乃爾醫(yī)學院遺傳學家 Christopher E. Mason 說：「人們望著地鐵上的手扶梯時，從來不會有『這上面充滿生命』的念頭，但是知道這項研究之后，他們可能會開始這么想。不過我想讓他們以看待熱帶雨林的眼光看待地鐵，這里有那么多物種，但并沒有影響到你的健康，簡直讓人敬畏和贊嘆。」
關于地鐵細菌的研究，不只是有趣，也不只是滿足了科學家的好奇心，研究者們將把這些物種分門別類，未來就能把它們當作對照樣本，確定某些疾病、甚至也可預測未來若恐怖份子把某些細菌當做生物武器攻擊的物質，是否已經擴散。
案例分析：花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的2
在做市場管理與培訓過程中，業(yè)務人員經常問到――-如何快速啟動市場的問題，通常我都會向他們推薦“案例拓展法”，什么是“案例拓展法”？案例價值幾何？案例如何撰寫？案例如何傳播？不止一個人這么問過我，下面我將圍繞這四個方面進行展開。
一、什么是案例拓展法？
案例，在這里是指以客戶為核心，通過一定的形式或載體真實、全面的再現客戶在業(yè)務操作中遇到的實際問題，所采取的解決方案，并由此得到結果等內容。
案例拓展法，即以案例為主要工具進行市場拓展的一種做法。
案例拓展法最大的好處是以事實為前提，以結果為佐證，讓您擺脫空洞的游說，避免忽悠的嫌疑，使你的主張悄無聲息的植入客戶心中并生根發(fā)芽、開枝散葉。
通常情況下，我們接觸的客戶都是“成功人士”，對我們所說的一切，（特別是第一次接觸的客戶）他們通常抱著懷疑的態(tài)度，時刻分析我們話中忽悠成分有多少，使得我們的市場主張得不到快速實施。有些時候客戶在經過一段時間的去偽存真、深思熟慮之后，采納了我們的主張，可是時機已過，空悲切！
如果我們采用“案例溝通法”，就能有效避免上述情況的發(fā)生，先說明你的主張，緊接著分享搜集來的案例，從正反兩個角度進行佐證（放大痛苦，銷售快樂），在大量是事實面前，（通常情況下）客戶很快就會由懷疑轉化為相信和接受（有時也會出現，極力掩蓋他已相信的情況），接下來的就會出現你所期望的結果――心動又行動。
二、案例的價值
案例，因它真實發(fā)生過，可信度高，說服力強；案例，它能使您從中破譯成功的密碼，汲取失敗的教訓；案例，實施精準營銷與模式營銷的有利保障。
案例的價值很多，下面重點從培訓、談判、制度執(zhí)行、新政推廣四個方面簡要闡述案例的價值。
（一）案例在培訓中的作用
案例讓學員更容易接受講師所闡述的觀點，同時營造出良好的現場氣氛。
個人認為無論那種形式的培訓，無非都是想讓學員認同或接受某一理論、觀點、措施、政策、方法、做法等。在此過程中，除必要的理論講解外，再增添一些比如，經典案例剖析、學員現身說法等環(huán)節(jié)，就更容易獲得學員的認同，有效的避免枯燥的理論講解，營造出良好的現場氣氛。通常在大量的的案例面前，學員能較快的接受講師所要闡述的核心內容。
本人的一個朋友，當初將安利等同于 ，后來被一個 “安利人”帶進了安利的培訓會場，經過安利3個月的“ ”后，真可謂是“士別三日，刮目相看”，開口閉口都是安利的好，而且他還說他已是安利人。說實話，他的變化讓我感到十分震驚――-安利公司果真非同一般。
為了弄清安利是如何將一個“社會人”（有的甚至是“排斥的人”）打造成一個“安利人”，我特意參加了廣州安利舉辦的20多場培訓課，試圖揭開心中的疑惑，發(fā)現安利采用的最主要方法是培訓，培訓中發(fā)揮最大作用的是“成功人士成長歷程分享”、“我的經驗分享”、“小組成員經驗分享”環(huán)節(jié)，
本人在歐派火炬項目計劃推廣過程中，借鑒安利的經驗，采用模板提煉+樣板市場打造+案例推廣法取得十分理想的推廣效果，讓我深深感受到案例分享在培訓中發(fā)揮的巨大作用。
（二）案例在談判中的作用
案例，讓客戶更容易接受您的解決方案，提高簽單成功率。
在與客戶洽談的過程中，如果我們多分享一些典型的（成功或失?。┌咐貏e是與洽談對象情況相類似的客戶案例，更容易打動洽談對象，打消其的顧慮，加快談判的進程，提高簽單成功率。
下面是一家GPS公司大客戶項目經理（小張），向一家物流公司（陳總）推薦安裝車輛GPS調度方案的部分談話內容摘要：
小張：陳總：您好！我是XXGPS公司大客戶項目經理張濤，很感謝您百忙之中抽出寶貴時間接待我們，讓我有機會向介紹把我公司的產品與服務介紹給您。
陳總：說說看，您們公司都有那些產品？能為我們提供什么樣的服務？
（小張就產品與服務進行針對性的介紹。。。。。。）
陳總：你們公司資質如何？
小張：我們公司在通過了ISO90001質量體系。。。。。。。
（接下來，就是價格方面的詢問）
陳總：嗯，知道了。謝謝你們！我考慮一下，再回復你們。
小張：好的！不知能不能，再耽擱您10分鐘？我想給您介紹幾家物流公司自從安裝我司車輛GPS調度系統(tǒng)后，9項指標變化情況，不知您是否有興趣？
陳總：（為之一振，看了一下手表，猶豫了一下說）好吧，就10分鐘
（后來才知道，30分鐘后，他要召開一個會議）。
小張：您看，這是我們公司為XX物流公司量身定做的車輛GPS調度方案，您看。。。。。。。
（小張開始借機列舉一些外資公司、國家機關、中小企業(yè)等，安裝車輛GPS調度方案前后相關指標的變化情況，,當介紹到他主要競爭對手情況時，張總表現出了極大的興趣和緊張。）
（不知不覺中，25分鐘過去了，秘書過來提醒5分鐘后開會，張總說推遲30分鐘）
陳總：張經理，你把那個XX物流公司實施后的情況再說詳細一點。
（小張娓娓道來，很快25分鐘又過去了，此時，秘書又過來提醒5分鐘后開會，張總說，今天會議取消，安排在明天上午10：00。請劉總、張經理、胡經理到我辦公室來一下。）
（最后，陳總當天拍板，他們公司60輛車全部安裝我們公司的車輛GPS調度系統(tǒng)，并指派劉總為本項目實施負責人。）
案例分析：花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的3
(一)封頁：
注明案例分析的題目，參與人員等等必要事項。
(二)主題：
第一，案例分析概述(小型的案例一般省略)
案例本身的特點，經過深刻領悟、仔細研究分析的關鍵點。
第二，案例陳述
案例全盤陳述和刪節(jié)陳述，但是，要嚴格保留案例的實際性。要全面、翔實。時間、地點、人物、事件，尤其是真實情景中的關鍵因素不可遺漏，特別要突出情境中的要素間的沖突——人物間的沖突、行為與結果的沖突、決策中的困境和困惑。
第三，案例分析/策略方法
針對第一種類型，該部分就是對已經提出來的問題進行逐步深入分析，尋找解決問題的方案;針對第二種類型，該部分要求學員在深刻領會案例設置意圖的情況下，自行提出案例中存在的問題，并且深入討論，選擇合理的策略和方法;針對第三種案例，該部分是印證和完善新的理論的部門。毋庸置疑，這是案例分析報告的關鍵部分。案例分析是案例寫作中的關鍵部分，要注意由案例透視理念的沖突與變化，透視深藏于行為背后的乃至潛意識中的理念是什么。分析要注意條理清晰、將行為的意圖和結果以及當時的情景反復比照，聯(lián)系相關理論，進行客觀、深入的分析，在反思中提升經驗。分析中要注重問題解決策略的情景適宜性和合理性。
第四，結論
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蒙特利爾銀行是加拿大歷史最為悠久的銀行，也是加拿大的第三大銀行。在20世紀90年代中期，行業(yè)競爭的加劇導致該銀行需要通過交叉銷售來鎖定1800萬客戶。銀行智能化商業(yè)高級經理JanMrazek說，這反映了銀行的一個新焦點--客戶(而不是商品)。銀行應該認識到客戶需要什么產品以及如何推銷這些產品，而不是等待人們來排隊購買。然后，銀行需要開發(fā)相應商品并進行營銷活動，從而滿足這些需求。
在應用數據挖掘之前，銀行的銷售代表必須于晚上6點至9點在特定地區(qū)通過電話向客戶推銷產品。但是，正如每個處于接受端的人所了解的那樣，大多數人在工作結束后對于兜售并不感興趣。因此，在晚餐時間進行電話推銷的反饋率非常低。
幾年前，該銀行開始采用IBMDB2IntelligentMinerScoring，基于銀行賬戶余額、客戶已擁有的銀行產品以及所處地點和信貸風險等標準來評價記錄檔案。這些評價可用于確定客戶購買某一具體產品的可能性。該系統(tǒng)能夠通過瀏覽器窗口進行觀察，使得管理人員不必分析基礎數據，因此非常適合于非統(tǒng)計人員。
“我們對客戶的財務行為習慣及其對銀行收益率的影響有了更深入的了解?，F在，當進行更具針對性的營銷活動時，銀行能夠區(qū)別對待不同的客戶群，以提升產品和服務質量，同時還能制訂適當的價格和設計各種獎勵方案，甚至確定利息費用?！?/p>
蒙特利爾銀行的數據挖掘工具為管理人員提供了大量信息，從而幫助他們對于從營銷到產品設計的任何事情進行決策。
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教育層次(本科或專科)：本 科
實踐報告題目：
關于副職干部過多過濫問題的案例調查報告
分校(站、點)： 南匯分校
姓名：學號：
年級：專業(yè)：
指導教師：
日期： 年 月 日
提 綱
一、案例概要
(一)案例來源
(二)案例內容概要
二、案例分析及對策
(一)案例中發(fā)現的問題
(二)行政管理學理論依據
(三)解決問題的對策
三、分析的結論及其推論
(一)結論
(二)理論及實踐推論
(三)感想
內容摘要
為了適應現實及發(fā)展的需要，我們設置了大量的行政副職，但在實際的行政活動及效果中我們卻發(fā)現由此而來的很多問題。比如機構臃腫、分工不明、效率低下;副職之間、正副職之間關系復雜，內耗嚴重;行政層級過多，管理成本過大;副職職責不清，角色不明等等，集中表現為副職的設置過多過濫。必須遏制“副職過多”現象。其中有三件事情非做不可：一是減事，基層常常抱怨“上面千條線，下面一根針”，并非沒有道理。所以，減事是減人的前提，政府不該管的事一定要放開，形式主義的事一定要清理，唯有這樣，那些忙而無用的崗位才能退出。二是減支出，公共財政預算的“錢袋子”管住了，吃財政飯的副職“帽子”才會減少。三是暢出口，干部能上不能下，仍是當前一大突出問題，不出格、不到齡、不惹事，就難以通暢地退出領導崗位。在“官本位”的思維主導下，干部出口很難拓寬。當務之急，是要實行嚴格的干部任期制，屆期滿了必須退出崗位。
關于副職干部過多過濫問題的案例調查報告
一、案例概要
(一)案例來源
關于副職干部過多過濫問題案例來自于《半月談》(內部版)第2期。
(二)案例內容概要
最近，在陸續(xù)召開的地方“兩會”上，副職過多的問題也再次成為代表委員的議論話題。一些地方配備的副市長、副秘書長等竟然超過了兩位數。
客觀上說，領導干部的職數配備有嚴格的規(guī)定。特別是十七大前的新一輪地方黨委政府換屆中，中央對地方黨委“副書記”職數作出了減少的統(tǒng)一規(guī)定。
但是，在一些地方還是出現了副職干部過多、甚至過濫的問題，副秘書長10多個，副鎮(zhèn)長一大桌還坐不下。其原因有三：一是減牌子難減人。一些地方啟動了大規(guī)模的撤鄉(xiāng)并鎮(zhèn)工作，牌子好撤，但官員難消化，所以只能都擠在一個牌子下;二是增新人難減老人，干部退出機制不暢，導致干部走得少，來得多;三是掛職干部“身份需要”。雖然掛職干部不占職數，但客觀上還是多出了不少帶有副職名頭的官員。
二、案例分析及對策
(一)案例中發(fā)現的問題
第一，機構臃腫，人浮于事，嚴重存在“十羊九牧”，官多民少。對于高層的領導來說，多幾個副職的位子便于他們控制下屬，層層設人，領導不必躬身于職工和群眾當中;副職多是導致病垢百出的主因，如果一正一副或者不設副職，豈不“精壯”?副職配多必然引起權力均衡、利益均等、關系協(xié)調等問題，最后歸結為加重百姓負擔。荀子曰“士大夫眾則國貧”。南宋的史堯弼指出：冗員多生曠職，無其事虛設其官，無其功空食其祿，坐無事之人而食有限之祿，盡無窮之欲而有窮之財。致使財政入不敷出，農民負擔苦不堪言。
第二，副職過多，分工不明確，職能交叉，有利的事爭著辦，無利的事互相推諉，造成出勤不出力，辦事效率低下。有人不無諷刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在搗蛋。現實中副職之間互相扯皮導致工作效率低下且從事一線工作的人手嚴重不足的例子卻屢見不鮮。凡是副職過多，冗員過剩的單位和部門，再有能力的一把手也難調動和發(fā)揮廣大干群的積極性，最終下場難逃“為官一任，山河依舊，星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”的結局。教人做事要精益求精，否則，即使有一千只手也解決不了問題。
第三，官多必令出多門，互相制肘，無所適從。副職也都不是省油的燈，為了一點實權也是明爭暗斗，正職整天疲于平衡關系，權力要平衡，待遇要均分，利益要均攤，不能有絲毫的偏心和馬虎大意。否則，矛盾不斷，小事難辦，大事叫你出亂。醉翁之意不在酒，在于“權”力之乎也，權是角逐的最終目的。多位子可以便于他們平衡關系，你塞一個人，我也塞一個人，皆大歡喜;多位子也有利于某些有心搞腐敗的領導批發(fā)官帽，坐地收錢。當然，還有重要的一條，因為多設副職的位子產生的各種成本由國家埋單，領導個人并不掏半文錢。
(二)行政管理學理論依據
第一，主體部分失靈，政府機構與人員設置的體制出現問題，現在更多的是根據上級的好惡來設置官位的多寡。管組織人事干部任免編制部門沒有決策權，不管編制的手里握著使用權。編制都是行政一把手擔任機構編制委員會主任;可是提拔使用干部的決定權卻在黨委部門的一把手;這樣自然會造成管事者說了不算，不管事者說了絕對管用。有時再加上文件規(guī)定有彈性，諸如可配副職若干和可適當增配副職，無形告之副職配置可隨意性，久而久之，副職便失去了限制;像副秘書長任用程序簡單，又無需人大部門通過，更為副職泛濫開了綠燈。
第二，作為監(jiān)管人事任免和具有選舉權的人大和人大代表，有時為了一團和氣和怕得罪黨委政府，放棄監(jiān)督權和主張權，褻瀆了人民賦予的職責和權力。副職的多而濫增加了國家的運行成本，而這些成本最終要轉嫁到納稅人的頭上，加重他們的負擔。社會上現在都質疑大量超員的副市長、副縣長、副鄉(xiāng)長是怎么能通過人大被任命的。附件器官失效也應承擔責任，不能一推了之。監(jiān)督者不主張自已的權力，就必然導致有權力的人濫用權力。
第三，官本位是我國舊體制帶來的老病，只要沒有“新藥”對癥下藥，很容易舊病復發(fā)。比如特權思想和官官相護等，一旦發(fā)作就像流行瘟疫一樣迅速蔓延。身體多病最容易被細菌乘虛而入，是貪官腐敗的絕佳時機，收了人家的錢不提撥人家怕被“撕票”，違規(guī)提拔又怕出問題，只好給人搞個容易的“肥缺”(副職)，多一個少一個都無所謂，最起碼不會踩紅線犯錯誤。
(三)解決問題的對策
第一，制度管人，法律治事，真正讓法律使想犯錯誤的人不敢犯錯，讓制度使有機會犯錯的人犯不了錯，讓正義使有機會犯錯的人不愿犯錯，讓道德使犯了錯的人自已認錯，讓良心使犯了錯的人感到懺悔和自責。用法律和制度去約束手中的權力，改變權大于法，人管制度的本末倒置的現象，科學設置機構編制數額，精兵簡政，不因事設廟，因事設人，建立高效的干部隊伍。
第二，尋求良方，深化人事干部制度改革，標本兼治。對非法設置的機構和副職一律砍掉，新提撥副職采取競爭上崗，公平競爭，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公開用人條件，公開缺位職數，公開選撥程序，公開公平競爭，公
開競爭結果，才能讓人心服口服，彰顯競爭魅力。對違規(guī)提撥副職者實行追究制，負連帶責任，輕者丟官，重者法辦。歷史不會重復它的事實，歷史會重復它的規(guī)律，對待副職過多的最佳方法是對癥下藥，最好的狀態(tài)是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是自然。
第三，有了法規(guī)，還要加強對執(zhí)行的監(jiān)督和檢查。組織和人事部門對下屬單位報批的干部提升報告應當嚴格把關，違反規(guī)定的堅決不預批準。人大和人大代表要加強對機構編制和副職設置的監(jiān)督，發(fā)現問題，及時處理。職能部門要自覺接受監(jiān)督，有關部門要積極配合，各司其職，各盡其力，有監(jiān)督職能的盡到監(jiān)督責任，有實施設置職能的要盡到科學合理的責任，有權力提拔副職的要盡到不違規(guī)的責任。管好一個職位，選好一個人，避免勞民傷財，提高辦事效能。克服職能交叉，多頭管理，造成管理成本加大，人力資源浪費。
三、分析的結論及其推論
(一)結論
民意希望政府精簡不合理的官員設置、切實減輕地方財政負擔、克服人浮于事弊端、提高行政效率。近些年，黨中央、國務院三令五申要精簡機構、精簡人員，要提高政府工作效率，建設“廉潔、高效政府”。但不少地方政府反而越來越甚，機構設置越來越多，人員越來越臃腫，干部隊伍越來越龐大，副職配備越來越豪華，干部級別越來越高，無限度、無節(jié)制、無約束地配備和任命副職的豪華陣容，副職過多過濫似乎成了一種趨勢，大有蔓延擴展之勢。冗官冗員似乎成了中國的一大特色。冗官冗員不僅占用了過多的公共資源，加重了納稅人的負擔，增加了財政預算和行政開支，而且人浮于事，一些官員互相制肘，互相推諉，互相扯皮，行政效率低下，同時也助長了干部的官本位思想，和為人民服務的公仆意識錯位，實在是弊大于利。
(二)理論及實踐推論
行政效率是指公共組織和行政工作人員從事公共行政管理工作所投入的各種資源與所取得的成果和效益之間的比例關系。這里所說的各種資源，是指人力、物力、財力和時間以及其他各種有形無形的各種資源;這里所說的成果，是指管理成果;它既可以是有形的物質成果，也可以是無形的精神成果;這里所說的效益，既是指社會效益，也是指經濟效益，但主要是指社會效益，實現公共利益的程度是衡量社會效益的主要標準。按照行政組織的一般規(guī)則，行政首長負責制是最為重要的一種組織制度。在一個行政組織中，必須也只能有一個行政首長握有組織的最高決策權力并對組織的行為負實際的責任。而在設置了副職特別是設置了較多的副職的情況下，副職必然要從正職那里分解一部分權力和責任，這樣也就勢必導致正職的應有權力和責任受到削弱。由于副職的增多，無論是正職還是
副職抑或下屬，都需要花更多的時間和精力來調整關系，協(xié)調矛盾。增多的人員和機構造成了管理時間、人力、物力、財力上的浪費，使得管理上的經費開支、人員配備、設備安排以及其他待遇等等都得增加，從而增加了政府管理的成本。
(三)感想
官職本是一種公共資源，其數量和范圍應該受到嚴格的限制，過度開發(fā)和使用就會引發(fā)諸多社會問題。解決無限度、無節(jié)制、無約束地任用干部尤其是副職，是擺在我們面前的一個待破解的沉重話題。副職過多過濫造成分工過細、職能交叉又各自獨立成圈，反而愈發(fā)難以協(xié)調和統(tǒng)籌兼顧。它直接導致層級和環(huán)節(jié)的增多，摩擦增大，效率低下。有的事看似人人都管，實際卻誰也不管;有利的事又人人搶著管，棘手的事卻個個都推諉。一個合理的解釋是所謂的領導是人民公仆是觀念已經異化了，異化成真正的享有特權的官僚了。其實，對于行政工作來說，金字塔的結構才是合理的結構，越處于上面的領導越是少，而需要的是大量普通工作人員組成塔基，因為決策的人并不需要太多，大量的人員是要到一線中干具體事情。如此，才能讓工作有效開展，也才能體現行政效率。
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