下面是范文網(wǎng)小編收集的論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計3篇 如何優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，歡迎參閱。
論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計1
民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠
二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考
三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
四、員工的薪酬攀升通道單一
五、薪酬計量的具體方法陳舊
六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應
民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因
一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理
民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為股東控制企業(yè)經(jīng)營，在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。
當企業(yè)發(fā)展壯大后，家族首領(lǐng)退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族外引進專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，來應對企業(yè)經(jīng)營的問題。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。因此，外來者和原家族企業(yè)員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。
二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足
企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。
三、將薪酬視為企業(yè)的純支出
不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，但對員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。
四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)投入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
優(yōu)化民企薪酬制度的對策
一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)
權(quán)權(quán)益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。
二、逐步弱化家族式管理
家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。
三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標
民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運營模式。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。
四、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域
將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：
1.組織管理，努力建構(gòu)學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；
2.營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能
真正成長成熟，才能在未來的競爭中立于不敗之地；
3.情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是非常重要的。
綜上所述，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路應是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。
同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
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民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
【摘要】隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國的經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟體制過渡到了市場經(jīng)濟體制，市場在經(jīng)濟發(fā)展中起著越來越重要的作用。在收入的分配方面，實行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，兼顧效率和公平。在企業(yè)中收入越來越向管理和技術(shù)骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業(yè)員工的流動性逐漸增強。民營企業(yè)發(fā)展較快，為適應市場競爭也加快對人才的爭奪。但是，近段時間來民企的人才流失也越來越嚴重，據(jù)有關(guān)學者的大量研究表明，民營企業(yè)在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當務之急。
【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 薪酬 問題 優(yōu)化策略
一、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關(guān)于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇認為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的勞動報酬。隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。
二、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
根據(jù)國內(nèi)許多學者關(guān)于薪酬的研究，我國民營企業(yè)在薪酬管理方面存在許多不科學的地方。本文對這些研究加以歸納，并且補充他們沒有涉及的地方。(一)薪酬戰(zhàn)略缺失
企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。
(二)薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應有的重視。
(三)沒有一套合理的薪酬體系
中小民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)失衡
薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
(五)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導致升薪通道單一
中小民營企業(yè)從某些方面講是“機會型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。
(六)職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足
在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡?”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎?”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題!從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業(yè)在進行管理的時候，不能只依賴老板某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內(nèi)容進行分析。
(七)薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導“拍腦袋”的行為
中小民營企業(yè)的成功在于中小民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于中小民營企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權(quán)威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會搞關(guān)系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。
(八)薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式。
（九）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ?、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
很多民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報酬得不到滿足所致。無法有效發(fā)揮激勵作用。(十)薪酬激勵不及時
由于中小民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業(yè)老板，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!
三、民營企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析
目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
（一）民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差 以上民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導致的。我國許多民營企業(yè)的領(lǐng)導人的觀念至今仍停留在過去物質(zhì)資本時代，認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。
（二）民營企業(yè)有更多的家族式管理
特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一。民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。
（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的理論
這些理論被大肆宣揚時，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠比營造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進的企業(yè)文化更為簡單。一些民企經(jīng)營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。此外，復制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。當某個方法在某個企業(yè)應用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a(chǎn)降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復制助長了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認識成為“真理”。當然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。
（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出 不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。
四、民營企業(yè)薪酬管理的對策探討
根據(jù)我國民營企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)民營企業(yè)的實際情況，提出我國民營企業(yè)薪酬管理的對策。(一)導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則
薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。
確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。
在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。
(二)建立“以人為本”的薪酬體系
領(lǐng)導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領(lǐng)導方式，才能取得最佳的領(lǐng)導效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
就更為有效。
例如：員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”--即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。
因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現(xiàn)以人為本的思想。(三)建立科學的薪酬制度
國內(nèi)中小民營企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
員工的工資標準應由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學的標準來制定，除了重視員工的經(jīng)濟性報酬，還必須有效利用非經(jīng)濟報酬，譬如對員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。(四)完善績效評估體系
績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細則和工作表現(xiàn)標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現(xiàn)標準評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實現(xiàn)的目標，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。
工作表現(xiàn)標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進行打分，因此評定表格的設(shè)計必須客觀、準確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次：樂觀的層次、現(xiàn)實的層次和最基本限度的層次，分別對應于優(yōu)秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎勵型加薪”提供依據(jù)。評定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。
建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面, 應建立多重評估體制, 這便要求對員工的評估不僅包括公務員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估, 還應當包括相關(guān)專業(yè)的專家評估。應當看到, 績效評估是專業(yè)性很強、技術(shù)含量很高的研究活動，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構(gòu)。
民營企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
另外, 為了消除績效評估過程中的封閉性和神秘性, 有必要令員工介入, 從而形成“魚缸效應”, 使企業(yè)和企業(yè)工作人員的活動就像魚缸中的金魚一樣無時無刻不在受到大眾的審視和評判。
五、結(jié)束語
總之，進入了21世紀,進入了全新的知識經(jīng)濟時代，世界經(jīng)濟全球化，需要我們的企業(yè)要與世界經(jīng)濟接軌，那么就需要我們以全新的經(jīng)營理念。而且，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是民營、國企，還是外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，民營企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)
參考文獻
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論民營企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計3
中小型民營企業(yè)薪酬制度淺析
安科
年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實習過程中對民營企業(yè)的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習，我也了解到了企業(yè)與行政機構(gòu)運作管理之間存在的異同，為我進一步的學習和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實習情況總結(jié)如下。
一、實習公司的基本情況
會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實習時主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對不同業(yè)務類別進行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業(yè)務工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。
二、實習公司人力資源管理中存在的不足
作為一個中小型民營企業(yè)，會盟國際集團有限公司存在著國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學的規(guī)劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計不科學。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩(wěn)定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領(lǐng)導的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。
三、實習期間對該公司薪酬制度提出的建議
根據(jù)我在該公司實習的情況，我對公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其
他技術(shù)類員工；三是業(yè)務類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規(guī)范化奠定較為堅實的基礎(chǔ)。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澬哉衅?。行政部門定期向全國公司發(fā)布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以保證在一個階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。
其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級別工資?；A(chǔ)工資根據(jù)員工進入公司時的學歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當年
未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調(diào)整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業(yè)務成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。
同時，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業(yè)績增長動力；在技術(shù)類崗位上，增強基礎(chǔ)工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關(guān)崗位上長時間工作，增加創(chuàng)新項目的專題激勵，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業(yè)務類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業(yè)績的考核，提高業(yè)務崗位員工擴大銷售業(yè)績和投資回報的沖動，充分調(diào)動崗位員工積極性。
同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。
四、實習的心得和體會
民營企業(yè)與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營企業(yè)中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學習到了民營企業(yè)中對工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。
民營企業(yè)在運營過程中主要更多地關(guān)注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環(huán)境進入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營企業(yè)對高等級人才的不放心使用和部分民營企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。
通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發(fā)揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業(yè)整體的能量將是無法限量的。
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