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薪酬設(shè)計(jì)方案(精華7篇)

時(shí)間:2023-07-22 08:37:37 綜合范文

  【前言】本文是會(huì)員“xuluji”整理的薪酬設(shè)計(jì)方案(共7篇),供大家閱讀。

薪酬設(shè)計(jì)方案

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對(duì)此做了如下分析:

第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

第二步:職位評(píng)價(jià)

  職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。

  科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問(wèn)題??偛脤<艺f(shuō),高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(zhǎng)。

第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

  薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

  薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  績(jī)效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系???jī)效工資可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長(zhǎng)期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

  總裁專家說(shuō),確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案(二)

  薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠(chéng)度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

  要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行了闡述。

一、明確需求,確定方向。

  設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

(一)企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

  企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:

  1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。

  2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問(wèn)題。

  4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

  5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

(二)明確需求,確定方向和目標(biāo)。

  在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長(zhǎng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

  3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么,約束什么。

  4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

二、做好薪酬調(diào)查,確定薪酬水平。

(一)市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì),贏得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對(duì)水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。

(二)市場(chǎng)調(diào)查方法。

  1、要充分利用社會(huì)上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門(mén)公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。

三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

(一)公平原則

  1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系,這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

  3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

(二)競(jìng)爭(zhēng)原則

  競(jìng)爭(zhēng)是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案。

(三)經(jīng)濟(jì)性原則

  提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過(guò)高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過(guò),在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上,員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2

【摘要】員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及其發(fā)展起到了十分重要的作用,因此,為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚,則需要不斷地對(duì)能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系進(jìn)行創(chuàng)新與改革,并且制定一套合理、科學(xué)的晉升薪酬體系設(shè)計(jì)方案,從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中,繼而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益,以推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

【關(guān)鍵詞】能力,績(jī)效,薪酬體系,晉升,設(shè)計(jì)方案

  本文以下將能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的概述,并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進(jìn)行了分析與介紹,同時(shí),針對(duì)其中的問(wèn)題進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新而提出了幾點(diǎn)有效對(duì)策,最后,本文以下將企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行了綜合闡述,從而為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、行政部門(mén)提供一定的參考借鑒意義,從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動(dòng)的信心,進(jìn)而全面提高自身企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力水平而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

一、簡(jiǎn)述能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)

  企業(yè)能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個(gè)人能力、所獲得獎(jiǎng)勵(lì)、崗位工作年限、技能等級(jí)以及個(gè)人績(jī)效等要素,并且將上述能力以及績(jī)效進(jìn)行量化而根據(jù)相應(yīng)權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計(jì),最終形成薪酬要素來(lái)設(shè)立的系統(tǒng),企業(yè)可以通過(guò)此可晉升薪酬體系來(lái)對(duì)員工能力進(jìn)行分值計(jì)算,從而以判定是否對(duì)其崗位、薪酬進(jìn)行提升或降級(jí)處理。一般情況下,能力分值的計(jì)算需要按照下述幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行,例如:管理類、技能類、技術(shù)類,如此一來(lái),企業(yè)內(nèi)部員工可以實(shí)現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的,與此同時(shí),員工在不晉升崗位的情況下還可以實(shí)現(xiàn)提升薪酬待遇,這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問(wèn)題,而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。另外,能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點(diǎn):首先,利用多元化的可晉升薪酬體系來(lái)放寬薪酬待遇,從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性,進(jìn)而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力;其次,這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術(shù)類等職業(yè)晉升渠道,不僅有效幫助員工們實(shí)現(xiàn)了個(gè)人發(fā)展的目的,而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥?lái)的目標(biāo)有了清晰的認(rèn)識(shí);第三,基于能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系是一種結(jié)果與過(guò)程有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng),使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績(jī)效之間的關(guān)系有了全面的認(rèn)識(shí),在提升自身績(jī)效的過(guò)程中還需要不斷提高自己的能力,從而以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求,另外,這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面,而不是提升職位方面,從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而做出重要貢獻(xiàn)。

二、傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進(jìn)對(duì)策

  根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來(lái)看,幾乎以“軍事化管理”制度來(lái)嚴(yán)格劃分薪酬等級(jí),一般情況下,薪酬等級(jí)可分為24層等級(jí),如果一旦企業(yè)員工被安排在某個(gè)崗位工作上,其能力以及績(jī)效將被該崗位固定住,以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低,這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對(duì)固定的,如果其崗位沒(méi)有變化,則幾乎沒(méi)有晉升加薪酬的可能性,因此,傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展,而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性,進(jìn)而嚴(yán)重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,則需要對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新,從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性,進(jìn)而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚,為此,而推出了基于能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)方案,從而有效解決了上述所存在的問(wèn)題,該體系中包括以下幾個(gè)構(gòu)成部分,例如:績(jī)效工資、崗位工資、技術(shù)職務(wù)工資以及其他各種獎(jiǎng)勵(lì)待遇等,其中崗位工資是員工從事某個(gè)崗位而擁有的固定工資,績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益而結(jié)合所得的工資,而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵(lì)獎(jiǎng)?lì)~,從而有效激發(fā)員工的工作積極性。

三、探討企業(yè)的基于能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程

  首先,企業(yè)需要對(duì)本內(nèi)部組織架構(gòu)等進(jìn)行梳理清晰,以了解各個(gè)工作崗位的價(jià)值評(píng)估,從而以制定各個(gè)工作崗位的價(jià)值序列;其次,對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行定崗安排活動(dòng)完畢后,需要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行一次初次評(píng)崗活動(dòng),根據(jù)員工的個(gè)人績(jī)效、工作年限以及技能等級(jí)等要素進(jìn)行量化、計(jì)算處理,從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進(jìn)行提升或降級(jí)處理;第三,人力資源管理部門(mén)需要每個(gè)月對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考評(píng),并且將員工的績(jī)效考評(píng)分值進(jìn)行記錄,從而為本企業(yè)崗位等級(jí)分值以及晉升計(jì)劃而提供有力依據(jù),進(jìn)而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性,使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻(xiàn),繼而有效提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,而推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

  結(jié)語(yǔ):綜上所述,本文以上將能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的概述,并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進(jìn)對(duì)策進(jìn)行了分析與陳述,最后,本文將企業(yè)的能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行了綜合闡述,從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性,進(jìn)而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。另外,筆者希望通過(guò)本文的敘述能夠?yàn)橄嚓P(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人事部門(mén)等提供一定的參考借鑒意義,從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力水平,進(jìn)而推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn):

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薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3

  隨著國(guó)有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施,到目前為止第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是整理的國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案,希望你能更加了解薪酬制度。

  薪酬,是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一,也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng),在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此,國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1、目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題

  職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

  在國(guó)有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響,而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金,而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān),導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

  缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系

  國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密,從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性,不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作

  薪酬水平偏低

  我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整,更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度,造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí),由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策,只注重保障功能,忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活,企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任,形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

  薪酬體系不完善

  現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核,而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制,即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jī)。

2、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高,獲得的。工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上,就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小,企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下,人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端,不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng),不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

  傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

  目前,國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國(guó)企改革初期確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是,這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要,如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

  企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權(quán)

  國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒(méi)有分配的自主權(quán),沒(méi)有成為分配的主體,職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門(mén)控制,企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格,自主決定企業(yè)員工的工資水平,不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性,嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

  根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

  勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格,是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求,把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理,以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn),建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn),最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性,促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能,引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣,既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才,又可以根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資,既降低了企業(yè)人工成本,又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次,崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制,因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難,且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少,其骨干作用越來(lái)越明顯。

  進(jìn)行崗位分析,建立崗位級(jí)別體系

  首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證,企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義,對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義,以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次,在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上,評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值,形成崗位級(jí)別體系。通過(guò)崗位分析,公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來(lái),每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說(shuō)明。

  實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資

  以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資,理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則,又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,以工作績(jī)效為主要依據(jù),將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬,按一崗一薪、同工同酬的原則,工作成果不同,薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同,則通過(guò)給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法,實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績(jī)效掛鉤???jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問(wèn)題,首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái),發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享,推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最后,績(jī)效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)的理念,與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用,推動(dòng)員工素質(zhì)的提高

  完善績(jī)效考核體系

  薪酬制度的改革,就是通過(guò)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí),建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí),要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先,進(jìn)行薪酬調(diào)查,取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià),對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析,嚴(yán)格實(shí)行全面考核,主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力,以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后,綜合以上的情況,對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策,決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見(jiàn)。

  建立以職位工資制為主的薪酬體系

  所謂職位工資制,是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先,進(jìn)行工作分析,它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次,進(jìn)行職位評(píng)價(jià),職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具,旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題;最后,建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu),其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jī)效。

  推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

  通過(guò)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制,解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題,真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

  多樣的福利待遇

  福利在降低勞動(dòng)成本,提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多,好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí),可以針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。沒(méi)有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

  如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對(duì)過(guò)去工作的肯定和報(bào)償,也是對(duì)未來(lái)工作報(bào)酬的預(yù)期,它代表著員工自身的價(jià)值,企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表員工個(gè)人的能力,因此,企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4

  一。薪水制度

  一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì)針對(duì)薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生:

(1)固定薪水制

  依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn),較常見(jiàn)的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水,采取固定月薪給付方式較多,薪水成本較易掌握,但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因,且較缺乏彈性,需要較多的監(jiān)督管理來(lái)督導(dǎo)員工工作,因此適用于一般后勤正職人員。

(2)薪水加獎(jiǎng)金制

  除固定薪水外,另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式,可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì),對(duì)于營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大,更可以通過(guò)獎(jiǎng)金的誘因來(lái)協(xié)助管理,提升服務(wù)品質(zhì),較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。

(3)獎(jiǎng)金制

  薪水所得完全來(lái)自于獎(jiǎng)金,沒(méi)有保障薪水,獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績(jī)或達(dá)成目標(biāo)狀況,獎(jiǎng)金須大,才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工,但是因?yàn)樾剿牟淮_定性亦會(huì)使一般員工怯步,導(dǎo)致人員招募的不易。

(4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制:

  工資=工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水,以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn),較適用于兼職人員,一般有兩種給薪計(jì)算方式:

  固定工時(shí)薪水:固定每小時(shí)薪水多少錢(qián),此方式計(jì)算與管理都比較容易。 差別工時(shí)薪水:一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低,超過(guò)一定時(shí)數(shù)后,則給予較高的時(shí)薪,此方式可吸引員工延長(zhǎng)工作時(shí)數(shù)的意愿。

  另外也可針對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工,給予調(diào)薪的辦法,此方式對(duì)于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí),有的由總部統(tǒng)一確定薪水,有的授權(quán)店長(zhǎng)有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場(chǎng)需要,增加招募酬碼,此方式則視其授權(quán)程度而定。

(5)論件計(jì)酬制:工資=生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額,較適用于商品包裝,裝配等計(jì)件性的工作。

  二。獎(jiǎng)金制度

  獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂,衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤(rùn)增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮,對(duì)于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧,以避免單一層面的考慮,造成實(shí)際利潤(rùn)損失,如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度,可能在降低費(fèi)用成本之后,反而使得銷售衰退,導(dǎo)致利潤(rùn)減少則得不償失;另外在獎(jiǎng)金分配方式上,可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績(jī)效表現(xiàn)來(lái)分配,應(yīng)避免平均式的分配方式,另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率,應(yīng)維持在70— 80%,可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性,可達(dá)成率太高則被視作固定薪水,都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神,一般常見(jiàn)的獎(jiǎng)金方式如下:

(1)固定獎(jiǎng)金方式

  采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金,與公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效及員工績(jī)效無(wú)關(guān),發(fā)放方式雖然明確易懂,卻最無(wú)激勵(lì)效果,會(huì)被員工視同固定薪水所得。

(2)依公司營(yíng)運(yùn)狀況決定方式

  獎(jiǎng)金金額依公司年度營(yíng)運(yùn)狀況而定,將員工績(jī)效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考,一般采取年度發(fā)放方式,但必須考慮時(shí)效太長(zhǎng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運(yùn)無(wú)法展現(xiàn),員工對(duì)部門(mén)目標(biāo)不易形成共識(shí),對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚,激勵(lì)的立即性較弱。

(3)依照部門(mén)目標(biāo)達(dá)成狀況決定

  依照部門(mén)目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放,采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放,能形成部門(mén)內(nèi)部共識(shí),并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放,較具激勵(lì)效果,尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。

  一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下:

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成營(yíng)業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營(yíng)業(yè)額)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

  獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績(jī)效數(shù)x提升比例

  管理績(jī)效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿足要求的扣除金額,如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

  獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額

  各項(xiàng)管理數(shù)可包含營(yíng)業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤(pán)損率等。

  三。福利制度

  各公司可視其營(yíng)運(yùn)狀況,財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)【】能力及員工需求,決定其福利制度項(xiàng)目,一般常見(jiàn)的福利制度如下:

(1)保險(xiǎn):勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。

(2)休假:國(guó)內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂(lè)部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。

(3)補(bǔ)助:婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購(gòu)物折扣、節(jié)慶福利品等。

(4)進(jìn)修:在職進(jìn)修、國(guó)內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

(5)獎(jiǎng)勵(lì):分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。

(6)其它:?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查;員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5

  隨著國(guó)有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施,到目前為止第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是整理的國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案,希望你能更加了解薪酬制度。

  薪酬,是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一,也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng),在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此,國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

1、目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題

  職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

  在國(guó)有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響,而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金,而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān),導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

  缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系

  國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密,從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性,不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作

  薪酬水平偏低

  我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整,更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度,造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí),由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策,只注重保障功能,忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活,企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任,形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

  薪酬體系不完善

  現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核,而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制,即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jī)。

2、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高,獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上,就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小,企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下,人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端,不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng),不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

  傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

  目前,國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國(guó)企改革初期確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是,這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要,如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

  企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權(quán)

  國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒(méi)有分配的自主權(quán),沒(méi)有成為分配的主體,職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門(mén)控制,企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格,自主決定企業(yè)員工的工資水平,不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性,嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

  根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

  勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格,是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求,把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理,以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn),建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn),最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性,促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能,引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣。既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才,又可以根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資,既降低了企業(yè)人工成本,又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次,崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制,因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難,且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少,其骨干作用越來(lái)越明顯。

  進(jìn)行崗位分析,建立崗位級(jí)別體系

  首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證,企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義,對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義,以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次,在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上,評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值,形成崗位級(jí)別體系。通過(guò)崗位分析,公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來(lái),每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說(shuō)明。

  實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資

  以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資,理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則,又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,以工作績(jī)效為主要依據(jù),將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬,按一崗一薪、同工同酬的原則,工作成果不同,薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同,則通過(guò)給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法,實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績(jī)效掛鉤???jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問(wèn)題,首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái),發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享,推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最后,績(jī)效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)的理念,與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用,推動(dòng)員工素質(zhì)的提高

  完善績(jī)效考核體系

  薪酬制度的改革,就是通過(guò)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí),建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí),要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先,進(jìn)行薪酬調(diào)查,取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià),對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析,嚴(yán)格實(shí)行全面考核,主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力,以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后,綜合以上的情況,對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策,決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見(jiàn)。

  建立以職位工資制為主的薪酬體系

  所謂職位工資制,是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先,進(jìn)行工作分析,它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次,進(jìn)行職位評(píng)價(jià),職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具,旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題;最后,建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu),其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jī)效。

  推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

  通過(guò)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制,解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題,真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

  多樣的福利待遇

  福利在降低勞動(dòng)成本,提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多,好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí),可以針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。沒(méi)有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

  如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對(duì)過(guò)去工作的肯定和報(bào)償,也是對(duì)未來(lái)工作報(bào)酬的預(yù)期,它代表著員工自身的價(jià)值,企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表員工個(gè)人的能力,因此,企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6

1 薪酬及薪酬設(shè)計(jì)的含義

  薪酬,廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和福利,包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會(huì)地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)是指企業(yè)為更好地體現(xiàn)員工工作報(bào)酬的公平和合理性,從而通過(guò)確定崗位工資、技能工資、能力工資和績(jī)效工資等來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì),建立員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

2 廣州市某單位的薪酬現(xiàn)狀

  廣州市某單位建立于1978年,是廣州市人力資源和社會(huì)保障局屬下一所全日制公立高級(jí)技工學(xué)校。

   學(xué)校簡(jiǎn)介

  該校由辦公室、政工處、財(cái)務(wù)處、教研室、教務(wù)處、學(xué)生處等12個(gè)行政職能部門(mén)及汽車工程系、機(jī)電工程系、物流與工商管理系、公共基礎(chǔ)系、信息工程系等6個(gè)教學(xué)專業(yè)系組成。該校有498名教職工,其中管理人員62人,專業(yè)技術(shù)人員398人,工勤人員38人。

   學(xué)校薪酬現(xiàn)狀

  目前該學(xué)校的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。引用該?!缎匠旯芾磙k法》對(duì)專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進(jìn)行說(shuō)明(校領(lǐng)導(dǎo)班子不在研究范圍之內(nèi))。

  以績(jī)效工資為例,分為教師崗位績(jī)效工資和行政管理崗位及工勤崗位績(jī)效工資兩類,體現(xiàn)向教師適當(dāng)傾斜的原則。

  教師崗位月績(jī)效工資=教師每月工作量×教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)學(xué)校師資實(shí)際情況,確定各類教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。

  行政管理崗位及工勤崗位月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。其中績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

   該校的薪酬方案的弊端

  該?,F(xiàn)行的薪酬制度存在一定的問(wèn)題:

  首先,薪酬結(jié)構(gòu)不合理。崗位工資、獎(jiǎng)金及績(jī)效工資每月都足額發(fā)放,對(duì)教職工而言,這是低激勵(lì)和高保健的薪酬模式,薪酬不會(huì)因干的多少和好壞而出現(xiàn)差別,但每個(gè)教職工的級(jí)別不同,所涉及的工作內(nèi)容和對(duì)其能力的要求也不同,也就存在很大的差異性,所以,對(duì)于不同層級(jí)的教職工,學(xué)校應(yīng)將薪酬設(shè)置的合理公正才能起到更好的激勵(lì)作用。

  其次,崗位之間收入差距太小,工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。本校職工的職位價(jià)值及工作績(jī)效的差異性因不同等級(jí)崗位間收入差異過(guò)小而難于體現(xiàn),直接影響到人才的流失,尤其是貢獻(xiàn)和責(zé)任大的關(guān)鍵崗位,使崗位工資流于表面。

  再次,缺乏合理的工資級(jí)差設(shè)置。工資級(jí)差應(yīng)根據(jù)崗位級(jí)別的增加而逐漸加大,較為圓環(huán)的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

  最后,缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制,一般非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的行政崗位沒(méi)有具體的級(jí)別劃分,只要通過(guò)一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級(jí)崗位,即所有辦事員崗位經(jīng)過(guò)一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現(xiàn)崗位價(jià)值及重要性。

3 員工薪酬需求調(diào)查

  本文的調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)回顧薪酬管理維度因素,根據(jù)學(xué)校自身的實(shí)際情況和適用性進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷?。在預(yù)測(cè)時(shí)先請(qǐng)學(xué)校的所有教職工提意見(jiàn),在此基礎(chǔ)上由學(xué)校中層以上管理人員再次開(kāi)會(huì)討論、修正,最終敲定的調(diào)查問(wèn)卷包括以下幾方面的維度:基本工資、績(jī)效工資、職務(wù)晉升、學(xué)歷進(jìn)修、技能進(jìn)修、校內(nèi)培訓(xùn)、校外培訓(xùn)、參與重要決策的機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)等9個(gè)方面。本次的研究對(duì)象是包括學(xué)校所有教職員工總計(jì)498名,發(fā)放問(wèn)卷498份,收回問(wèn)卷490份,刨除無(wú)效問(wèn)卷33份,有效問(wèn)卷共計(jì)457份。調(diào)查結(jié)果得出,在9個(gè)維度里面,績(jī)效工資所占的排名第一,這就顯示在該學(xué)校教職員工的薪酬構(gòu)成比例里面,績(jī)效工資占比最大。但是,怎樣使學(xué)校的工資收入分配制度既科學(xué)、規(guī)范、合理、有效,又能充分體現(xiàn)和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則,這一直都是困擾學(xué)校管理者的難題。要設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的工資收入分配制度,關(guān)鍵不在于工資制度本身的設(shè)計(jì),而在于以勞動(dòng)成本,研究出勞動(dòng)是怎樣組合的,勞動(dòng)的差別是怎樣體現(xiàn)的。工資的設(shè)計(jì)必須以客觀的勞動(dòng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而要做到這一點(diǎn),最為重要的是對(duì)工作崗位作出合理的評(píng)價(jià)。

4 基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案的設(shè)計(jì)

   崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)框架

  薪酬是教職工為學(xué)校工作最為直接和主要的動(dòng)力,而學(xué)校發(fā)展的好壞則與是否科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)有直接關(guān)系。以操作層面來(lái)分析,學(xué)校薪酬設(shè)計(jì)方法的框架主要分為以下6個(gè)階段:工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)、崗位評(píng)價(jià)、崗位歸級(jí)、外部薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)。

   崗位評(píng)價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)用的基礎(chǔ)性工作

  4. 工作分析

  中國(guó)人力資源專家彭劍鋒經(jīng)過(guò)多年理論探索和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出:人力資源管理是一項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)方法,收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。工作分析就是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。在基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)中,選取的工作方法是分析方法的綜合。 4. 崗位說(shuō)明書(shū)

  對(duì)于工作分析而言,崗位說(shuō)明書(shū)無(wú)疑是最好、最直接的說(shuō)明。崗位說(shuō)明書(shū)的編制建立不管在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)中,都應(yīng)以實(shí)際工作調(diào)查和分析為基礎(chǔ)的。實(shí)質(zhì)上也就是采用工作分析這一專業(yè)工具,統(tǒng)一制定和規(guī)范學(xué)校內(nèi)部各個(gè)崗位的工作任務(wù),性質(zhì),權(quán)限,責(zé)任,工作內(nèi)容和方法、工作條件和環(huán)境,以及崗位編號(hào)、名稱、層級(jí)以及任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)等。

  4. 崗位評(píng)價(jià)

  通過(guò)工作分析和崗位說(shuō)明書(shū)的準(zhǔn)備工作,便要采集數(shù)據(jù),通過(guò)崗位評(píng)價(jià),以確定每一個(gè)崗位在學(xué)校組織中的相對(duì)價(jià)值,這是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作,是人力資源管理中不可缺少的階段。

   薪酬設(shè)計(jì)的核心模塊

  .1 薪酬水平的定位

  基于學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同,一個(gè)學(xué)校的工作政策指導(dǎo)線可以有幾條,各條的形狀和代表的涵義也不盡相同,這就意味著學(xué)校內(nèi)部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導(dǎo)線可以是線性的,也可以是非線性的,以反映崗位價(jià)值與工資之間不同的關(guān)系。

  .2 薪酬等級(jí)的確定

  把崗位相對(duì)價(jià)值相近進(jìn)行合并,制定統(tǒng)一相應(yīng)的薪酬,即薪酬等級(jí)的確定。一般可以根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值的高低組合成若干個(gè)薪酬等級(jí),但要重點(diǎn)考慮組織架構(gòu)中的管理層次,崗位數(shù)量,中位值,薪酬幅度和相鄰等級(jí)的重疊程度等要素。

5 廣州市某單位基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案設(shè)計(jì)

   基本工資的確定

  基本工資是教職工生活的基本保障,所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競(jìng)爭(zhēng)性,而且可以起到保障教職工穩(wěn)定生活的作用。教職工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1。

  教職工的基本工資=崗位工資+薪級(jí)工資。

  薪級(jí)工資=薪級(jí)×50元/級(jí);

  薪級(jí)=校外工作年限/2+校內(nèi)工作年限。

  本次調(diào)整的分配方案,體現(xiàn)了以下幾點(diǎn):

(1)崗位工作設(shè)置過(guò)程中要體現(xiàn)不同崗位的工資差異,結(jié)合一崗多薪制進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)。設(shè)置一崗多薪制主要用于區(qū)分同一崗級(jí)的薪資差異即同屬一個(gè)崗級(jí)的教職工,根據(jù)本人資歷計(jì)算獲得所在工作級(jí)別對(duì)應(yīng)的檔次。

(2)對(duì)各崗位的晉升做了明確的規(guī)定,凸顯“以崗定酬、結(jié)合資歷”這一分配指導(dǎo)思想。

   績(jī)效工資的確定

  首先,要設(shè)計(jì)績(jī)效工資與績(jī)效考核掛鉤的薪酬制度。以該?!犊?jī)效考核方案》作為績(jī)效工資確定的總依據(jù),每月對(duì)所有教職工進(jìn)行一次考核。月績(jī)效工資以上月考核結(jié)果發(fā)放。其次,績(jī)效工資的比例因級(jí)別不同有所差別。由于不同級(jí)別人員所承擔(dān)的職責(zé)和需要的技能水平不同,為了充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用,不同級(jí)別的教職工工資收入中績(jī)效工資所占比例也將有所不同。

  績(jī)效工資是教職工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分,應(yīng)該嚴(yán)格地根據(jù)教職工的工作表現(xiàn)來(lái)確定。工作表現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考評(píng)制度加以衡量。為真正體現(xiàn)績(jī)效工資的作用,績(jī)效工資的檔次和極差應(yīng)該拉大。

(1)專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)和工勤技能崗位(教師崗)的月績(jī)效工資

  專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)、工勤技能崗位(教師崗)的績(jī)效工資=崗位每月工作量×課酬標(biāo)準(zhǔn)。

  其中,教師每月工作量包括理論教學(xué)工作量、實(shí)操教學(xué)工作量、一體化教學(xué)工作量、崗位課時(shí)津貼、輔助工作量和其他工作量等,其計(jì)算方法按《教師工作量計(jì)算辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

(2)專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資

  專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。

  其中,績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

  該校薪酬制定過(guò)程中,大部分教職工都參與其中,了解崗位評(píng)價(jià)和薪酬方案制定的操作原理和過(guò)程,因此,大大提高了他們對(duì)于薪酬制定過(guò)程的公平性認(rèn)知。

6 總 結(jié)

  薪酬制度對(duì)單位來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍,用得好能夠獲得、保留和用好人才;用得不好可能會(huì)給學(xué)校帶來(lái)危機(jī)。建立科學(xué)合理的薪酬管理系統(tǒng),對(duì)于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。某單位通過(guò)完善薪酬制度來(lái)為學(xué)校獲取、保留和激勵(lì)學(xué)校所需要的人才具有現(xiàn)實(shí)意義。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7

  薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低,而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。

  隨著中國(guó)作為世界制造中心的地位的增強(qiáng),和國(guó)內(nèi)制造能力的持續(xù)提升,越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司,或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒,或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任,并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

  在成立初期的重點(diǎn)工作之一,即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質(zhì)的員工,并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

  這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn),在薪酬體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權(quán)公司,獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司(股權(quán)公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權(quán)公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權(quán)公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對(duì)和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮,短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高,只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長(zhǎng)性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

  筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過(guò)程中,就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題,以下就將筆者針對(duì)上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹,以供志同道合者參考。

  企業(yè)特點(diǎn)

  Z有限公司是國(guó)內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立,生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一,技術(shù)國(guó)內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo),并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

  Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn):

  1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步,薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn);

  2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國(guó)員工的管理特性,同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中,需要充分考慮中國(guó)員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn);

  3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程,與之相應(yīng),Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過(guò)程;

  4、Z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí),都會(huì)以其母公司H作為重要參考。

  Z公司的薪酬理念與方法

  東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學(xué)家也告訴我們,員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

  1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素,而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因,往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力,我們通過(guò)正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu),采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法,采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平,處于市場(chǎng)75分位(假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù),從低往高排序,排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位)與50分位之間,比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位,一方面賦予了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益,同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作;

  2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面,其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對(duì)更高;其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高;

  為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平,我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評(píng)估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平?!皪徫粌r(jià)值評(píng)估”借鑒國(guó)際先進(jìn)的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng),從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面,全面系統(tǒng)地對(duì)所有崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)和排序,排序結(jié)果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整,具備了很強(qiáng)了公平性和說(shuō)服力;

  為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的分配原則,激勵(lì)員工多勞多得,我們?cè)谛匠牦w系中設(shè)計(jì)了“績(jī)效工資”部分,并針對(duì)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績(jī)效工資比例”,比如職級(jí)較高、對(duì)最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績(jī)效工資額度更大,反之較小,從而使員工的績(jī)效工資真正與其績(jī)效水平相匹配;同時(shí),為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn),項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)2005年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明了進(jìn)行績(jī)效考核與設(shè)置績(jī)效工資的必要性;

  3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績(jī)效水平提升時(shí),其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高,為此我們?cè)O(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統(tǒng),使得員工在其崗位上,隨著能力的不同具有不同的薪酬水平;

  自我公平的另一個(gè)方面,是在某一個(gè)崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平(例如,一個(gè)非常熟練的職能人員,其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬),只有這樣,才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制,而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級(jí)的提高,薪酬水平才能大幅增加,同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少,就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開(kāi)企業(yè))。為了解決這個(gè)問(wèn)題,我們?cè)赯公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中,使每個(gè)薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國(guó)電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

  Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)

  聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō),企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn):

  1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中,根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn),來(lái)設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量,使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡(jiǎn)單易行,同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間;

  2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí);在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí),設(shè)定“就近更高”的原則,即晉升到上一薪等中,比目前薪酬高,同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí);

  3、年功工資的設(shè)計(jì),在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高,而降低了績(jī)效工資對(duì)他們的激勵(lì)作用;

  4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng),凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;

  5、將年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核成績(jī)掛鉤,增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng);

  6、設(shè)置了可選福利,一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性,另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置,使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn),將來(lái)可得”,更有利于保留員工。

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