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企業(yè)文化建設(shè)文化落地共3篇(落實企業(yè)文化建設(shè))

時間:2022-06-18 15:40:22 綜合范文

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企業(yè)文化建設(shè)文化落地共3篇(落實企業(yè)文化建設(shè))

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共1

  讓文化“落地”

  企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已被廣泛承認(rèn)。多數(shù)管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關(guān)系,并且認(rèn)同要達(dá)到組織的新目標(biāo),文化應(yīng)該首先做出變革。但在沒有現(xiàn)成模式可循的情況下,企業(yè)推行的文化改革實踐,卻很可能蛻變成為與公司業(yè)績毫無關(guān)系、不著邊際的“演出”活動。

  比如在不少企業(yè)中,所謂的公司文化不過只是老板帶領(lǐng)員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

  企業(yè)到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業(yè)附屬物,變?yōu)榭赏ㄟ^績效考評、人事慣例、組織結(jié)構(gòu)等塑造文化的工具,來強(qiáng)烈影響人們的行為和決策,繼而影響公司最終業(yè)績的實在事物?

  要改變企業(yè)的行為,實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo),除了單刀直入宣揚(yáng)企業(yè)的信念和行為規(guī)范外,企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會通過影響文化的因素來改變文化的特征,做到“以迂為直”,讓文化真正“落地”。在這一問題上,南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

  從2002年開始,南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀,在整個公司范圍內(nèi)掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實上,南方李錦記的母公司,以醬料生產(chǎn)聞名于華人世界的李錦記集團(tuán),一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨,本身就帶有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位,其100多年的經(jīng)營過程中,滲透著一些看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是,李錦記有一個供應(yīng)商,已經(jīng)與之合作了一百多年,歷經(jīng)整整三代人。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說,與一個供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系,即便他們以往的合作再成功,也是很難想象的,而李錦記一直沒有改弦易轍,除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋,顯然也缺少其他更充分的理由。

  這種深層的傳統(tǒng)氣質(zhì),是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說,自己小時候,有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達(dá),其中一句“修身豈為名傳世,作事惟思利及人”引發(fā)了李文達(dá)的共鳴,尤其是“作事惟思利及人”,李文達(dá)認(rèn)為這句話與家族多年來的處世經(jīng)商之道非常契合,因此便將“思利及人”四個字單獨(dú)裝裱起來掛在辦公室。從此之后,這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當(dāng)李惠森成為南方李錦記的主事者之后,便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播,使這句話幾乎成為南方李錦記的標(biāo)志。

  何謂“思利及人”?拋開復(fù)雜的語義解釋,南方李錦記以一個簡單的小細(xì)節(jié)讓人感受到這個口號的內(nèi)在意義。出門在外,接到上司的電話是公司職員們都習(xí)以為常的事,更習(xí)慣的是上司一般都會直入主題,“你現(xiàn)在在哪里?”“事情進(jìn)展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習(xí)慣的方式,不管是來自上司還是其他同事的電話,一般都會首先問:“你現(xiàn)在方不方便?”“打擾你嗎?”等等。

  這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵:做事要從對方的立場出發(fā),首先考慮到對方的利益,才能建立良好的合作關(guān)系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人,己欲達(dá)而達(dá)人”,簡言之,為己為人,為人為己。李惠森對此作出的進(jìn)一步解釋是:人活著總是希望為自己爭取利益,但是非?,F(xiàn)實的是,這個利益不會自己走來,它的獲得是有條件的,比如商人要賺錢,就必須先滿足顧客的需求,讓顧客獲得好處;教師要成功,就要讓學(xué)生學(xué)有所獲和學(xué)有所用;而在生活中,只有當(dāng)你給別人帶來好處的時候,你自己才能“得利”。

  這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現(xiàn)代商業(yè)世界,人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁,合作已經(jīng)成為最常見的行為方式,而要保證合作順利,每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法,先考慮別人的利益,才可能促成雙贏的合作關(guān)系。因此,“只有讓別人當(dāng)冠軍,自己才能當(dāng)冠軍”,是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

  然而,提一個口號也就是張一張嘴的事,如何保證它不成為一張空頭支票?尤其是像“只有讓別人當(dāng)冠軍,自己才能當(dāng)冠軍”這樣的話,在利字為先的商業(yè)社會,看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現(xiàn),力爭上游,是每個職場人士的本能反應(yīng),你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化?

  化繁為簡:簡單標(biāo)準(zhǔn)的價值觀傳遞

  南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時,主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員,利用會議或其它機(jī)會和其它同事分享,但后來他們發(fā)現(xiàn),這樣做的效果有限。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講,就根本沒人提起這個話題,而且由于沒有標(biāo)準(zhǔn)說法,聽過的人也各有各的理解。這樣一來,企業(yè)文化就變成了少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人口中的專業(yè)名詞,與公司日常機(jī)制基本不發(fā)生聯(lián)系。

  之后,李惠森決定建立一個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng),李惠森認(rèn)為最重要的就是,文化應(yīng)該簡單而容易傳播。在這種認(rèn)知基礎(chǔ)上,李惠森與管理層最后達(dá)成了共識,那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素,而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達(dá)出來,要做到“三年級學(xué)生都能看懂”。經(jīng)過多次討論,他們提出了“思利及人”的三要素:換位思考、關(guān)注對方感受和直升機(jī)思維(意即站在高處看問題,有全局觀)。

  這個以“簡單、標(biāo)準(zhǔn)”為基本特征的傳播系統(tǒng)的建立,大大增強(qiáng)了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上,幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念,其傳播所遵循的都是這種原則:簡單易懂,直達(dá)人心。2007年,李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》,這本書不僅僅對思利及人的內(nèi)涵做了最為系統(tǒng)的闡釋,其最大的特色就是,將思利及人包含的那些“空中”原則,放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀,使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達(dá)形式來得到對價值觀的透徹了解,對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進(jìn)作用。據(jù)說,一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工,都會將這本書當(dāng)作自己授課的教材。

  就像其他重視企業(yè)文化構(gòu)建的企業(yè)一樣,南方李錦記也將向新進(jìn)員工傳達(dá)企業(yè)文化視為重要事務(wù)。在新員工培訓(xùn)期間,關(guān)于這家公司的文化,領(lǐng)導(dǎo)人一般會花整整五個小時來講理論,然后才是通過團(tuán)隊建設(shè)和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記,傳播企業(yè)文化不是某個部門獨(dú)有的職責(zé),而是整個公司所有部門的使命。專業(yè)的HR部門只負(fù)責(zé)搭建一個平臺,做一些基礎(chǔ)的工具性工作,真正的人力資源管理工作是各個部門經(jīng)理都去做的,可以說,雖然有全職的HR,但每個部門經(jīng)理都是兼職的HR經(jīng)理。

  每個部門都有一個“文化大使”,這是部門中的一個虛擬職務(wù),專門關(guān)注企業(yè)文化的實施情況。他們主要負(fù)責(zé)定期組織部門聚會與其他分享活動,在這種聚會上,員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來,然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度,公司都會有文化大使的培訓(xùn)會議,由HR部門負(fù)責(zé)組織。文化大使都由部門中的員工自己推選,就像學(xué)生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質(zhì)好處,但很多員工都很樂意在工余時間做,他們都認(rèn)為,這份工作等于一門實踐課程,給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻(xiàn)的機(jī)制,可以令公司看到自己在專業(yè)之外的組織能力,得到更多的事業(yè)機(jī)會。

  以迂為直:“及人”才能“得利”

  文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業(yè)的血管之中,制度和流程的架構(gòu)是不可少的保障。

  考核一個管理者,對其業(yè)務(wù)成績的考核固然重要,但在南方李錦記,還有一個衡量指標(biāo)也在考核之列,那就是“點(diǎn)將分”??比如李惠森要考核一個副總裁,就不會單純看他本人的業(yè)績,還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績:如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了90分,下屬卻只有50分,那他的“點(diǎn)將分”就很低;如果他自己的業(yè)績做到80分,下屬卻高達(dá)90分,那他的“點(diǎn)將分”就很高,也證明他在這個職位上表現(xiàn)得極為出色。由上而下,每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點(diǎn)將分”,在這個循環(huán)中,作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象,李錦記集團(tuán)的家族委員會每年也會根據(jù)其下屬的表現(xiàn)對其做出考評。

  除了“點(diǎn)將分”之外,還有一個“教練指數(shù)”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具,后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說,管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧,比如提前做好戰(zhàn)略部署、從容迎戰(zhàn)、激發(fā)團(tuán)隊力量等等。每個員工都應(yīng)該將自己看成一個教練,教練是通過運(yùn)動員的勝利來實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯的勝利,只有運(yùn)動員贏,教練才能贏。下屬對上司“教練指數(shù)”的打分,事實上就是對其團(tuán)隊組織管理能力的評價。

“點(diǎn)將分”和“教練指數(shù)”的考核機(jī)制,最終目的都是為了激發(fā)管理者發(fā)揮出自己的團(tuán)隊的潛能,通過“及人”而“得利”。 考核分?jǐn)?shù)體現(xiàn)了一個管理者對所轄組織的真正管理能力,只有組織的整體表現(xiàn)好,才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業(yè)文化在管理層中的“落地”情況,每個經(jīng)理人每年的年頭報告中,都要包括“思利及人”的分?jǐn)?shù)目標(biāo),從中層到高層,每年的考評指標(biāo)里面有20%與企業(yè)文化相關(guān)。那些只重視自己的個人表現(xiàn),習(xí)慣于命令式領(lǐng)導(dǎo)方式的高管,往往在南方李錦記感覺格格不入,如果不做調(diào)整,最后都會掛冠而去。

  此外,“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當(dāng)冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中,無論是部門內(nèi)的例會,針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議,還是公司內(nèi)部的“匯集會”(一種跨部門人員進(jìn)行定期的信息交流溝通的會議),都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團(tuán)的家族會議,最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持,對員工來說,意味著多了一個成長平臺,從會議參加者到會議主持人,期間的角色轉(zhuǎn)變,引發(fā)換位思考,將會對建立更有效的協(xié)作機(jī)制、培養(yǎng)和鞏固合作文化發(fā)揮深遠(yuǎn)的影響。

  除了相對硬性的制度和流程架構(gòu),一些極為人性化的管理方式也體現(xiàn)和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數(shù)”管理方式就是南方李錦記用來關(guān)注員工心理感受的一個溫度計,一個工具。如果指數(shù)分低,就表示員工的狀況需要引起公司的關(guān)注,指數(shù)分高,則意味著員工的工作狀態(tài)比較愉悅。盡管這種指數(shù)在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內(nèi)的主觀判斷,從橫向指標(biāo)上有時可能并不具備太大意義,但是如果放到縱向指標(biāo)上來看,則較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況,公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”,對整體工作績效影響很大。

  精神指數(shù)、健康指數(shù)和壓力指數(shù)也是公司關(guān)注的指標(biāo)之一,比如每個季度公司都要召開一些常規(guī)會議,有些會議持續(xù)好幾天,議程很滿,與會者都很疲勞,往往會還沒開到一半,效率就大打折扣。在這種情況下,領(lǐng)導(dǎo)人會讓大家報一下精神指數(shù),如果比較低,就考慮調(diào)整會議議程,在會議中安排一些游戲、體育等活動,釋放大家的精神壓力,保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。

  企業(yè)文化建設(shè)落地研究意義

  房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)

  煉化企業(yè)文化建設(shè)

  深化企業(yè)文化建設(shè)

  企業(yè)文化職工文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共2

  企業(yè)文化落地:從個人到組織的轉(zhuǎn)變

  很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中,都會面臨這樣的問題:創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長,企業(yè)文化傳承難,凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決?本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說,它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境,以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

  對于很多成長型企業(yè),他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題,就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念,融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去;把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動和過程中,融入到員工的工作和任務(wù)中,從而引導(dǎo)并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

  一般說來,初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征:

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高,個體間的文化趨同一致,否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小,只有依靠團(tuán)隊整體力量才能度過生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè),無不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ),也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會也相對較多,容易互相影響、形成團(tuán)隊文化。值得注意的是,這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的,企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注,在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有服務(wù)質(zhì)量,客戶就不買賬,就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊每個成員息息相關(guān),不這樣做就不能存活,更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo),執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

  而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先,人員數(shù)量快速膨脹,層級隨之增多。其次,人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì),除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗的不同外,更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次,心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長,持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài),把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后,逐漸向職業(yè)化發(fā)展,心態(tài)也更加職業(yè)化。

  在“人”發(fā)生了變化之后,有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化,還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說,在初創(chuàng)期,企業(yè)總共十多個人,老總很容易與每個人進(jìn)行交流,甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后,老總就算是有這樣的意愿去做,也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機(jī)制來替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變,或者事變的不到位,就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

  我們認(rèn)為,要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題,關(guān)鍵要通過機(jī)制(制度、流程等)這些“事”的調(diào)整,把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力,落實到組織中的每一個崗位上,而不僅僅是人的身上。實現(xiàn)企業(yè)文化從個體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟:

  第一步:在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延,提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中,但會存在兩種情況:一是沒有形成明確的概念;二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前,首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

  第二步:對當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈,了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)而解決問題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評價指標(biāo),這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

  第三步:確立行為規(guī)范,進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實是制定落地改進(jìn)辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈,給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為,行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實到企業(yè)的制度層面,通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力,企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實。當(dāng)然,文化的宣貫不僅僅是制度的事,也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動,二者缺一不可。

  在執(zhí)行過程中,我們認(rèn)為需要注意以下幾個方面:

  重視制度的建立。

  企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化,同樣是總經(jīng)理的角色,頭三年張三用空路落實企業(yè)文化,后三年李四又用海路來落實,再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中,企業(yè)文化的落實路徑?jīng)]有持續(xù)性,效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的,必須依托于管理制度,把落地工作流程化,那么無論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五,都能按同一路徑推行下去,并且能夠不斷優(yōu)化流程,臻于至善。這樣,企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

  在建立制度的時候,建議考慮如下原則:

  制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的,要及時修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語言,使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理,這種對稱謂的規(guī)范,就與其倡導(dǎo)平等、開放的企業(yè)文化一致。

  保證權(quán)責(zé)利對等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化,那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評,最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督,沒有考評、沒有獎懲,那文化就難以落地。

  保證各制度的一致性。要有全局觀,系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性,避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點(diǎn)的情況。建立長效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展,“三天打魚兩天曬網(wǎng)”,那么落地效果也很難保證。

  重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

  我們常看到這樣的現(xiàn)象:公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化,但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里,即使是大會小會上講,對員工進(jìn)行專門培訓(xùn),也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”,員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面?其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒能起到帶頭作用。

  很多領(lǐng)導(dǎo),尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上,作為企業(yè)的核心人物,其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教,本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此,只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行,大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念,發(fā)揮楷模作用,才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪,企業(yè)文化無從落地。

  最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說,領(lǐng)導(dǎo)做的是什么,獎勵的是什么,反對的是什么,才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

  人才甄別與培訓(xùn)。

  隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響,從而更容易實現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

  通常來說,企業(yè)在招聘的時候,通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的,很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時間內(nèi)通過談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的,所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認(rèn)可的價值觀、人生觀設(shè)計考題,企業(yè)可以根據(jù)測評結(jié)果來加深對候選人的了解。另外,對候選人的背景調(diào)查也非常必要,通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

  合適的人才進(jìn)入企業(yè)后,還需要加強(qiáng)培訓(xùn),幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

  線上培訓(xùn)簡單來說就是通過IT平臺,將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件,放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí),并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時間和空間的限制,提高培訓(xùn)效率。

  線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等,這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中,我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進(jìn)行宣貫。比如曾國藩帶軍,就將各種軍紀(jì)、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”,親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共3

1.企業(yè)文化落地的關(guān)鍵是什么?

  A B C D 資料研究 外化釋義 文化提煉 樹立典型

  正確答案: B 多選題

2.企業(yè)文化落地的難點(diǎn)有哪些?

  A B C D E 想法好落地難

  口號多行動少

  上面熱下面冷

  說一套做一套

  規(guī)范行為難

  正確答案: A B C D E 3.企業(yè)文化說一套做一套的常見行為有哪些? √

  A B C D 倡導(dǎo)快樂工作,實行高壓管理

  倡導(dǎo)家人化員工關(guān)系,卻不管員工死活

  倡導(dǎo)家文化,實際卻是物競天擇

  不按時發(fā)工資

  正確答案: A B C 4.關(guān)于價值觀的導(dǎo)向,東西方的不同做法有哪些? √

  A B C D 東方是樹立典型

  西方是理性分辨對錯

  東方追求榜樣力量

  西方追求法制

  正確答案: A B 5.檢查強(qiáng)化企業(yè)文化的重要核心是什么? √ A B C D 防止執(zhí)行不到位

  防止企業(yè)文化走樣 防止企業(yè)文化的缺失 防止企業(yè)文化被稀釋

  正確答案: C D 6.實現(xiàn)追求卓越需要具備的三要素是什么? √

  A B C D 敬業(yè)精神

  工作熱情

  競爭精神

  專業(yè)能力

  正確答案: A C D 7.持續(xù)學(xué)習(xí)在制度行為層的要求有哪些? √

  A B C D 建立培訓(xùn)體系

  制定培訓(xùn)制度

  制定培訓(xùn)激勵政策

  樹立學(xué)習(xí)風(fēng)尚

  正確答案: A B C 8.公司營造良好學(xué)習(xí)氛圍的方法有哪些? √

  A B C D 開發(fā)培訓(xùn)學(xué)習(xí)APP 建立圖書室

  設(shè)立培訓(xùn)室

  建設(shè)在線學(xué)習(xí)體系

  正確答案: B C D 9.新時期企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)是什么? √

  A B 移動互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的生活方式

  90后新生代員工成為企業(yè)主力人群 C D 全世界處于動蕩中

  文化沖突頻繁

  正確答案: A B 10.新時期企業(yè)文化建設(shè)需要注意哪些問題? √

  A B C D 從管理到引導(dǎo)

  從控制到釋放

  從單一到多元

  從權(quán)威到共享

  正確答案: B C D

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