下面是范文網(wǎng)小編整理的企業(yè)文化建設(shè)文化落地共3篇(落實企業(yè)文化建設(shè))，供大家參考。

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共1

　　讓文化“落地”

　　企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已被廣泛承認(rèn)。多數(shù)管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關(guān)系，并且認(rèn)同要達(dá)到組織的新目標(biāo)，文化應(yīng)該首先做出變革。但在沒有現(xiàn)成模式可循的情況下，企業(yè)推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業(yè)績毫無關(guān)系、不著邊際的“演出”活動。

　　比如在不少企業(yè)中，所謂的公司文化不過只是老板帶領(lǐng)員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

　　企業(yè)到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業(yè)附屬物，變?yōu)榭赏ㄟ^績效考評、人事慣例、組織結(jié)構(gòu)等塑造文化的工具，來強(qiáng)烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業(yè)績的實在事物？

　　要改變企業(yè)的行為，實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了單刀直入宣揚(yáng)企業(yè)的信念和行為規(guī)范外，企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

　　從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內(nèi)掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產(chǎn)聞名于華人世界的李錦記集團(tuán)，一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨，本身就帶有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位，其100多年的經(jīng)營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供應(yīng)商，已經(jīng)與之合作了一百多年，歷經(jīng)整整三代人。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

　　這種深層的傳統(tǒng)氣質(zhì)，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達(dá)，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發(fā)了李文達(dá)的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達(dá)認(rèn)為這句話與家族多年來的處世經(jīng)商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨(dú)裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當(dāng)李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標(biāo)志。

　　何謂“思利及人”？拋開復(fù)雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細(xì)節(jié)讓人感受到這個口號的內(nèi)在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習(xí)以為常的事，更習(xí)慣的是上司一般都會直入主題，“你現(xiàn)在在哪里？”“事情進(jìn)展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習(xí)慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現(xiàn)在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。

　　這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關(guān)系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進(jìn)一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F(xiàn)實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學(xué)生學(xué)有所獲和學(xué)有所用；而在生活中，只有當(dāng)你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

　　這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現(xiàn)代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經(jīng)成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關(guān)系。因此，“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

　　然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”這樣的話，在利字為先的商業(yè)社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現(xiàn)，力爭上游，是每個職場人士的本能反應(yīng)，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化？

　　化繁為簡：簡單標(biāo)準(zhǔn)的價值觀傳遞

　　南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機(jī)會和其它同事分享，但后來他們發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果有限。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標(biāo)準(zhǔn)說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業(yè)文化就變成了少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人口中的專業(yè)名詞，與公司日常機(jī)制基本不發(fā)生聯(lián)系。

　　之后，李惠森決定建立一個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認(rèn)為最重要的就是，文化應(yīng)該簡單而容易傳播。在這種認(rèn)知基礎(chǔ)上，李惠森與管理層最后達(dá)成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達(dá)出來，要做到“三年級學(xué)生都能看懂”。經(jīng)過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關(guān)注對方感受和直升機(jī)思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

　　這個以“簡單、標(biāo)準(zhǔn)”為基本特征的傳播系統(tǒng)的建立，大大增強(qiáng)了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達(dá)人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內(nèi)涵做了最為系統(tǒng)的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達(dá)形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進(jìn)作用。據(jù)說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當(dāng)作自己授課的教材。

　　就像其他重視企業(yè)文化構(gòu)建的企業(yè)一樣，南方李錦記也將向新進(jìn)員工傳達(dá)企業(yè)文化視為重要事務(wù)。在新員工培訓(xùn)期間，關(guān)于這家公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團(tuán)隊建設(shè)和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業(yè)文化不是某個部門獨(dú)有的職責(zé)，而是整個公司所有部門的使命。專業(yè)的HR部門只負(fù)責(zé)搭建一個平臺，做一些基礎(chǔ)的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經(jīng)理都去做的，可以說，雖然有全職的HR，但每個部門經(jīng)理都是兼職的HR經(jīng)理。

　　每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務(wù)，專門關(guān)注企業(yè)文化的實施情況。他們主要負(fù)責(zé)定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓(xùn)會議，由HR部門負(fù)責(zé)組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學(xué)生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質(zhì)好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認(rèn)為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻(xiàn)的機(jī)制，可以令公司看到自己在專業(yè)之外的組織能力，得到更多的事業(yè)機(jī)會。

　　以迂為直：“及人”才能“得利”

　　文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業(yè)的血管之中，制度和流程的架構(gòu)是不可少的保障。

　　考核一個管理者，對其業(yè)務(wù)成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標(biāo)也在考核之列，那就是“點(diǎn)將分”??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業(yè)績，還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績：如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點(diǎn)將分”就很低；如果他自己的業(yè)績做到80分，下屬卻高達(dá)90分，那他的“點(diǎn)將分”就很高，也證明他在這個職位上表現(xiàn)得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點(diǎn)將分”，在這個循環(huán)中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團(tuán)的家族委員會每年也會根據(jù)其下屬的表現(xiàn)對其做出考評。

　　除了“點(diǎn)將分”之外，還有一個“教練指數(shù)”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧，比如提前做好戰(zhàn)略部署、從容迎戰(zhàn)、激發(fā)團(tuán)隊力量等等。每個員工都應(yīng)該將自己看成一個教練，教練是通過運(yùn)動員的勝利來實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯的勝利，只有運(yùn)動員贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數(shù)”的打分，事實上就是對其團(tuán)隊組織管理能力的評價。

“點(diǎn)將分”和“教練指數(shù)”的考核機(jī)制，最終目的都是為了激發(fā)管理者發(fā)揮出自己的團(tuán)隊的潛能，通過“及人”而“得利”。 考核分?jǐn)?shù)體現(xiàn)了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現(xiàn)好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業(yè)文化在管理層中的“落地”情況，每個經(jīng)理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分?jǐn)?shù)目標(biāo)，從中層到高層，每年的考評指標(biāo)里面有20%與企業(yè)文化相關(guān)。那些只重視自己的個人表現(xiàn)，習(xí)慣于命令式領(lǐng)導(dǎo)方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調(diào)整，最后都會掛冠而去。

　　此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當(dāng)冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內(nèi)的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內(nèi)部的“匯集會”（一種跨部門人員進(jìn)行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團(tuán)的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉(zhuǎn)變，引發(fā)換位思考，將會對建立更有效的協(xié)作機(jī)制、培養(yǎng)和鞏固合作文化發(fā)揮深遠(yuǎn)的影響。

　　除了相對硬性的制度和流程架構(gòu)，一些極為人性化的管理方式也體現(xiàn)和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數(shù)”管理方式就是南方李錦記用來關(guān)注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數(shù)分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關(guān)注，指數(shù)分高，則意味著員工的工作狀態(tài)比較愉悅。盡管這種指數(shù)在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內(nèi)的主觀判斷，從橫向指標(biāo)上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標(biāo)上來看，則較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

　　精神指數(shù)、健康指數(shù)和壓力指數(shù)也是公司關(guān)注的指標(biāo)之一，比如每個季度公司都要召開一些常規(guī)會議，有些會議持續(xù)好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人會讓大家報一下精神指數(shù)，如果比較低，就考慮調(diào)整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。

　　企業(yè)文化建設(shè)落地研究意義

　　房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)

　　煉化企業(yè)文化建設(shè)

　　深化企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化職工文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共2

　　企業(yè)文化落地：從個人到組織的轉(zhuǎn)變

　　很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中，都會面臨這樣的問題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

　　對于很多成長型企業(yè)，他們面臨的情況實際上是企業(yè)文化如何落地的問題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導(dǎo)并推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

　　一般說來，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個特征：

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團(tuán)隊整體力量才能度過生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè)，無不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會也相對較多，容易互相影響、形成團(tuán)隊文化。值得注意的是，這時的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的，企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因為沒有服務(wù)質(zhì)量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊每個成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo)，執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

　　而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

　　在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個人，老總很容易與每個人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機(jī)制來替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

　　我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題，關(guān)鍵要通過機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現(xiàn)企業(yè)文化從個體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

　　第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

　　第二步：對當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評估。就如同醫(yī)生先號脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評價指標(biāo)，這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

　　第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實是制定落地改進(jìn)辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實到企業(yè)的制度層面，通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個體行為。通過組織管理的能力，企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

　　在執(zhí)行過程中，我們認(rèn)為需要注意以下幾個方面：

　　重視制度的建立。

　　企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實企業(yè)文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業(yè)文化。在這個過程中，企業(yè)文化的落實路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

　　在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

　　制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開放的企業(yè)文化一致。

　　保證權(quán)責(zé)利對等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監(jiān)督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

　　保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點(diǎn)的情況。建立長效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

　　重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

　　我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”，員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒能起到帶頭作用。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過程。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無從落地。

　　最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因為比起企業(yè)文化寫的是什么來說，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個必要條件。

　　人才甄別與培訓(xùn)。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會發(fā)生變化。企業(yè)通過人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

　　通常來說，企業(yè)在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時間內(nèi)通過談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測評工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測評工具可以針對企業(yè)文化認(rèn)可的價值觀、人生觀設(shè)計考題，企業(yè)可以根據(jù)測評結(jié)果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

　　合適的人才進(jìn)入企業(yè)后，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

　　線上培訓(xùn)簡單來說就是通過IT平臺，將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。

　　線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進(jìn)行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀(jì)、營規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

企業(yè)文化建設(shè)文化落地共3

1.企業(yè)文化落地的關(guān)鍵是什么？ √

　　A B C D 資料研究 外化釋義 文化提煉 樹立典型

　　正確答案： B 多選題

2.企業(yè)文化落地的難點(diǎn)有哪些？ √

　　A B C D E 想法好落地難

　　口號多行動少

　　上面熱下面冷

　　說一套做一套

　　規(guī)范行為難

　　正確答案： A B C D E 3.企業(yè)文化說一套做一套的常見行為有哪些？ √

　　A B C D 倡導(dǎo)快樂工作，實行高壓管理

　　倡導(dǎo)家人化員工關(guān)系，卻不管員工死活

　　倡導(dǎo)家文化，實際卻是物競天擇

　　不按時發(fā)工資

　　正確答案： A B C 4.關(guān)于價值觀的導(dǎo)向，東西方的不同做法有哪些？ √

　　A B C D 東方是樹立典型

　　西方是理性分辨對錯

　　東方追求榜樣力量

　　西方追求法制

　　正確答案： A B 5.檢查強(qiáng)化企業(yè)文化的重要核心是什么？ √ A B C D 防止執(zhí)行不到位

　　防止企業(yè)文化走樣 防止企業(yè)文化的缺失 防止企業(yè)文化被稀釋

　　正確答案： C D 6.實現(xiàn)追求卓越需要具備的三要素是什么？ √

　　A B C D 敬業(yè)精神

　　工作熱情

　　競爭精神

　　專業(yè)能力

　　正確答案： A C D 7.持續(xù)學(xué)習(xí)在制度行為層的要求有哪些？ √

　　A B C D 建立培訓(xùn)體系

　　制定培訓(xùn)制度

　　制定培訓(xùn)激勵政策

　　樹立學(xué)習(xí)風(fēng)尚

　　正確答案： A B C 8.公司營造良好學(xué)習(xí)氛圍的方法有哪些？ √

　　A B C D 開發(fā)培訓(xùn)學(xué)習(xí)APP 建立圖書室

　　設(shè)立培訓(xùn)室

　　建設(shè)在線學(xué)習(xí)體系

　　正確答案： B C D 9.新時期企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)是什么？ √

　　A B 移動互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的生活方式

　　90后新生代員工成為企業(yè)主力人群 C D 全世界處于動蕩中

　　文化沖突頻繁

　　正確答案： A B 10.新時期企業(yè)文化建設(shè)需要注意哪些問題？ √

　　A B C D 從管理到引導(dǎo)

　　從控制到釋放

　　從單一到多元

　　從權(quán)威到共享

　　正確答案： B C D

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