下面是范文網(wǎng)小編收集的人力資源二級小抄3篇 人力資源二級考試手寫論文，歡迎參閱。
人力資源二級小抄1
人力資源的特點1具有生物性和社會性雙重屬性2智力性3能動性4再生性5時效性6共享性7可控性8變化性與不穩(wěn)定性9獨立性10內耗性11主導性
人性假設核心內容是經濟人和社會人。經濟人是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。其核心內容是1人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作2由于人先天不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織目標去工作3一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切4人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響5一般人都是為了滿足自己生理需要和安全需要參加工作，只有金錢和其他物質利益才能激勵人們努力去工作。社會人是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。社會人假設認為驅使人們工作的最大動力是社會心理、需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持的是保持良好的人際關系。其核心內容是1管理人員不應只注意完成任務，而要把重點放在關心人和滿足人的需要上2管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能、更應重視人際關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感3主張設集體獎，不主張設個人獎4管理人員應在員工和管理當局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡作用5實施參與式管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)的決策和研討。人本管理本內容1人的管理第一2以激勵為主要方式3建立和諧的人際關系4積極開發(fā)人力資源5培育和發(fā)揮團隊精神。
人力資源管理在組織戰(zhàn)略中作用1決定組織中人員配置的方向。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須依靠有能力而且愿意為組織發(fā)展作出貢獻的員工，因此，合理的人員配置在組織戰(zhàn)略實施過程中具有重要作用2決定組織中員工培訓開發(fā)的方向。員工的培訓開發(fā)是組織優(yōu)化人員素質、提高人力資本價值的重要手段，也是影響組織人力資本投資決策的重要因素3決定對員工實施績效管理。績效管理對組織的業(yè)績和發(fā)展具有重大的影響，是確保組織在戰(zhàn)略指導下向正確的目標前進的重要控制環(huán)節(jié)4決定戰(zhàn)略性薪酬方案選擇。薪酬管理作為組織的關鍵戰(zhàn)略，影響著組織對員工、求職者的工作預期，是組織為確保員工為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而付出最大努力的關鍵因素。
人力資源規(guī)劃編制程序1預測未來人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型2預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型3供給與需求的平衡，即對人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求4制定能滿足人力資源需求的政策和措施5評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新。
人力資源規(guī)劃管理決策A人力資源短缺時的管理決策1利用組織的現(xiàn)有人員2從組織外部招聘短缺的人員3組織還可以通過一些其他方法解決這問題如把工作轉包給其他組織，放棄增加生產以及用設備代替人工做一部分工作等B人力資源剩余時的管理決策1永久性裁員2人員的重新配置3降低勞動力成本
人力資源會計假設1人是人力資本的載體，是人力資源投資的承擔者，是人力資本在組織中的占用形態(tài)2人是組織有價值的資源。這意味著人能夠為組織提供服務，這些服務對組織具有經濟價值，但不意味著人是為組織所有的3作為組織資源的人的價值受管理方式的影響。作為不同管理活動的結果，人力資源的價值可能增長、損耗或保持不變4用計量人力資源成本和價值的形式提供信息，對卓有成效地管理人力資源是必不可少的。
工作分析過程1工作分析的準備階段A確定工作分析的目標和測重點B制定總體的實施方案C收集和分析有關的背景資料D確定所欲收集的信息E選擇收集信息的方法2工作分析的實施階段A與有關人員進行溝通B制定具體的實施操作計劃C收集和分析工作信息3工作分析的結果形成階段A與有關人員共同審查和確認工作信息B形成職位說明書4工作分析的應用與反饋階段A職位說明書的使用培訓B職位說明書的反饋與內容調整
招聘流程有六個步驟1確定需求2制定招聘計劃3招募4甄選5錄用6評估甄選流程有六個步驟1簡歷篩選2初步面試3筆試測評4復查面試5背景調查6體檢
就業(yè)指導含義作用含義：就業(yè)指導是指幫助新員工了解組織情況，熟悉工作崗位，盡快承擔工作職責的過程。作用：（1）使員工盡快了解組織的情況。新員工對組織的了解一般局限于過去通過媒體的信息和面試了解的信息，這些信息不夠系統(tǒng)、全面2使新員工更快地認同組織文化。新員工只有在意識上完全認同組織文化，才能在行為上完全融入組織3使新員工掌握工作中需要遵循的規(guī)則、流程等。新員工在以后的工作中需要遵循工作組織的各項規(guī)章制度。
培訓內容分為三類1知識培訓包括四個層次內容A與工作相關的知識B為各崗位所需的專業(yè)知識C包括組織發(fā)展戰(zhàn)略、經營方針等D包括更廣泛的其他相關知識2業(yè)務技能培訓。業(yè)務技能培訓的內容包括通用技能培訓、專業(yè)技能培訓和職業(yè)資格培訓3價值觀培訓。員工的態(tài)度、觀念對組織的生產經營能力及組織效益的影響日益加強。
培訓程序分為五個環(huán)節(jié)1培訓需求分析，可在組織分析、工作分析、員工分析三個層次上進行2培訓計劃制定：包含確定培訓目標、對象、內容、時間、方式、地點等九方面3培訓課程設計4培訓實施5培訓效果評價：一般培訓產生三種效果：積極、消極和中性效果?？冃Э己酥笜嗽瓌t1績效考核指標與工作績效一致原則?？冃Э己酥笜吮仨毰c工作內容密切相關，而且是員工能夠影響和控制的2績效考核指標的可觀察原則?？冃Э己酥笜藨摽梢灾苯佑^察、測量、計算或通過一定方法辨別、把握與計量3績效考核指標的結構性原則。這是說考核指標體系應該由可以反映工作成績的條件、過程與結果三個方面指標構成4績效考核指標的獨立性原則。為了獲取精確的績效評價，績效考核體系中的各項指標應該相互獨立，沒有交叉。薪酬制度設計原則1按勞取酬原則:要求以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質量進行報酬分配2同工同酬原則:要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬3外部平衡原則:要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡4合法保障原則:要求組織的薪酬制度必須符合國家的法律、法規(guī)和政策。
薪酬功能有三個功能1補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果不對之進行相應的補償，勞動能力就得不到恢復，員工就無法繼續(xù)進行勞動2激勵功能。薪酬的激勵功能就在于它是全面滿足員工多種需求的重要基礎3調節(jié)功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。
職業(yè)生涯設計步驟一目標的擬定1確立方向2評估3具體化目標4階段性目標二計劃的執(zhí)行1考慮途徑2選擇途徑3計劃與措施4執(zhí)行三評估和修訂1成效評估2計劃修訂 員工保障管理建設原則1保障人權滿足社會成員基本生活需求的原則2普遍性原則3社會保障范圍標準與經濟發(fā)展水平相適應的原則4公平與效率結合原則5政事分開原則 解決勞動爭議途徑1通過勞動爭議調解委員會進行調解。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點2通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決。勞動爭議仲裁應遵循調解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則3通過人民法院處理勞動爭議。
案例分析理論 人性假設內容
1、經濟人2社會人3自我實現(xiàn)的人：假設認為，人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權力建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結合起來。4復雜人：假設的主要觀點是a人的需要是多種多樣的b人在同一期內會有各種需要和動機c由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機d個體在不同單位或同一單位的不同部門中工作，會產生不同的需要e由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。員工招聘內容1招聘的途徑1）內部招聘和外部招聘。a內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前的員工。內部招聘的途徑有內部人才庫選拔和發(fā)布職位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有廣告、就業(yè)服務機構、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網(wǎng)絡招聘等2優(yōu)缺點:優(yōu)點了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進??；應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低。缺點：a來源局限于組織內，水平等可能受限；容易造成“近親繁殖”，出現(xiàn)思維和行為定式；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾b外部招聘優(yōu)點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；新員工能帶來新技術、新思想和新方法；可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；節(jié)省培訓投資費用。缺點：不了解組織情況，進入角色慢，較難融入組織文化；對應聘不夠了解，可能招錯人；內部員工的積極性可能受到影響3員工甄選方法a心理測驗法：在篩選員工時，為了能夠準確判斷應聘者的氣質、思想敏捷性、才能等，組織采用心理測驗的手段。心理測驗是根據(jù)一定的法則和心理學原理，使用一定的操作程序對人的認知、行為、情感等心理活動予以量化的活動b面試：是指在特定時間、地點進行的，借助預先精心設計好的、具有明確的目的和程序的談話，通過面試者與被面試者雙方對面的觀察、交談等溝通方式，了解被面試者的個性特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術。績效考核內容1考核標準a明確性：績效考核系統(tǒng)有清晰的績效標準，能夠向員工提供情報明確的指導b敏感性：績效考核系統(tǒng)具有區(qū)分不同績效員工的能力c一致性：績效考核系統(tǒng)作出的評價所具有的一致程度d準確性：績效考核系統(tǒng)應該能夠衡量績效的所有方面e可接受性：績效考核系統(tǒng)受使用者支持的程度f實用性：績效考核系統(tǒng)的設計和使用應該符合組織的成本--收益原則2管理程序a橫向程序：界定績效→設計績效考核系統(tǒng)→實施績效考核→分析和評價績效考核記錄→反饋結果與修正誤差b縱向程序：一般按組織層次，即先基層再中層，最后高層，形成自下而上的過程3考核者選擇a直接上司。直接上司熟悉員工的工作內容，并可近距離地觀察員工的工作情況b同事。同事更多機會觀察員工的工作情況，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取團隊方式工作的情況c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以說采用自我評價十分有價值d下級員工。下級員工了解上司的工作情況，他們的評價與上級的工作績效有很大的關聯(lián)性e客戶?？蛻艨梢蕴峁┥纤尽⑼聼o法觀察到的員工工作信息。薪酬管理2基本工資制1）崗位工資制度：是指工資制按照不同崗位或不同職務的特點確定工資標準，并根據(jù)員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度2）技能工資制：也叫技能等級制度或職能工資制度，就是根據(jù)不同崗位培訓或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式3）寬帶型工資制度：是指人員配置不受工資制約、工資不依賴晉升也能增加的工資制度3績效工資制度常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、利潤分享、所有權計劃、平衡計分卡等。其中激勵工資、績效增薪對個人績效支付工資，收益分享、利潤分享、所有權計劃則對集體績效支付工資，平衡計分卡是績效增薪、收益分享、利潤分享制等工資方案的組合，它從財務、顧客、流程、學習與成長等角度考核績效，并據(jù)此支付工資。
激勵理論1雙因素理論認為1）激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發(fā)人們在工作中努力進取，其作用是內在的2）保健因素。即令人不滿意的因素，則與工作環(huán)境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監(jiān)督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現(xiàn)不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的2公平理論認為，個人會把自己的所得和付出與別人相比，把自己現(xiàn)在的所得和付出與過去相比。比較的結果，如果公平就會給人帶來滿意情緒，如果不公平，就會導致個人產生以某種行為改變某種狀況的欲望。
分析題薪酬制度、激勵理論和薪酬的意義理論部分：薪酬制度設計的原則有按勞取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原則。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必須遵循四項基本原則。薪酬有補償、激勵和調節(jié)功能。雙因素理論1激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發(fā)人們在工作中努力進取，其作用是內在的2保健因素即令人不滿意的因素，則與工作環(huán)境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監(jiān)督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現(xiàn)不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的,該公司工程部經理收入與后勤部經理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來說，一些關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低。這違背了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質量進行報酬分配；外部平衡原則要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡公司重新公制定了薪酬制度，同時，公司進行了巨大的投資用于對辦公環(huán)境進行了重新裝修。前者屬于激勵因素，激發(fā)人們在工作中努力進取，其作用是內在的。后者屬于保健因素，可預防出現(xiàn)不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工工作熱情增加，公司的精神面貌也煥然一新。這正是薪酬激勵功能所起得作用，但薪酬激勵作用是短時的。王總要建立科學合理的薪酬激勵機制，以發(fā)揮最佳的激勵效果，必須做到：1提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人2確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值3薪酬必須與工作績效掛鉤，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。
成本控制特點1成本控制的被控對象一般存在多種發(fā)展的可能性2成本控制對價值運動實施直接控制，而對非價值運動實施間接控制3成本控制貫穿于企業(yè)生產經營的全過程4成本控制一般在事中進行5成本控制活動需要企業(yè)各個部門的通力合作 6成本控制工作可以促使企業(yè)的會計工作提高一個檔次
作業(yè)成本管理內容1實施作業(yè)成本法2分析客戶的需求3分析贏能力4進行作業(yè)價值分析5分析作業(yè)預算執(zhí)行的結果6采用適時生產制度7全方位采取措施改善企業(yè)的生產經營成本管理原則1集中統(tǒng)一與分散管理相結合的原則2技術與經濟相結合的原則3專業(yè)管理與群眾管理相結合的原則4成本最低化原則5全面成本管理的原則戰(zhàn)略成本管理特點1重視戰(zhàn)略目標具有長期性2重視企業(yè)與外部環(huán)境的關系具有外向性3重視競爭優(yōu)勢的建立具有競爭性4重視企業(yè)生命周期的不同階段具有動態(tài)性5提供的成本信息具有多樣性和全面性
成本最低化原則？如何理解原則：成本管理的主要任務是在一定條件下，分析影響各種降低成本的困素，制定可能實現(xiàn)的最低的成本目標，通過有效的控制和管理，使實際執(zhí)行結果達到最低目標成本的要求。理解這一原則時，應注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要從實際出發(fā)，而是要注意成本最低化的相對性?？傊?，應確定一個比較的標準，才能進一步確定最低化，從而解決降低成本的策略問題。
市場經濟條件下完善成本管理體現(xiàn)應采取注意措施1經常對成本管理體系進行維護，使之漸趨完善，充分發(fā)揮成本管理體系應有的作用2積極吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科學和先進3建立晚上的成本管理體系的運轉程序4調整成本管理系統(tǒng)
相關成本與無關成本的種類，為什么要區(qū)分所謂相關成本是指與成本決策有關的一系列成本觀念的總稱，包括差量成本，機會成本，專屬成本，重置成本。無關成本是與決策無關的一系列成本，包括沉沒成本，共同成本。決策中必須區(qū)分相關成本和無關成本，凡是可以斷定的無關成本，決策中不必考慮，可以剔除，以提高決策正確性和決策效率。
人力資源二級小抄2
1、請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 答： 1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有?增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式?擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構?縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構?多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。
2、請分析組織結構的外部環(huán)境。
答：組織結構的外部環(huán)境包括：①經濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化、法律等社會因素。
3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式
答：步驟①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結構⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團等模式。
4、簡述組織結構診斷的內容和程序
答：組織結構診斷的內容包括：①對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（?工作崗位說明書。?組織體系圖。?管理業(yè)務流程圖。）②通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（?內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？?哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位?分析各種職能的性質及類別。）③為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何配合和服務。組織結構診斷的程序包括：①組織結構調查；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。
5、簡述組織變革實施的程序和方式
答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。
6、簡述組織結構整合的依據(jù)及過程
答：組織結構整合的依據(jù)包括：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調狀態(tài)；③通過有效的分合和整合，使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規(guī)劃階段；③互動階段；④控制階段。
7、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用
答：企業(yè)人員規(guī)劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發(fā)計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其他計劃。企業(yè)人員規(guī)劃的作用有：①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調人力資源管理的各項計劃；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標相一致。
8、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析 答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境包括：①經濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化、法律等社會因素內部環(huán)境包括：①企業(yè)的行業(yè)特征；②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；③企業(yè)文化；④企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。
9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用
答：內容①企業(yè)人力資源需求預測；②企業(yè)人力資源存量與增量預測；③企業(yè)人力資源結構預測；④企業(yè)特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析；發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的，相互影響的規(guī)律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡作用①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。
10、分析人力資源需求預測的影響因素 答：影響人力資源需求預測的因素包括：①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。
11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法
答：① 經驗預測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采取問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;④轉換比率法：根據(jù)企業(yè)生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量;⑤人員比率法：先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量，計算出所需要的各類人員數(shù)量;⑥趨勢外推法：根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。達到預測目的;⑦回歸分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系，來預測事物未來和發(fā)展趨勢，達到預測目的;⑧經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統(tǒng)進行預測;⑩生產模型法：根據(jù)企業(yè)的產出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài);12 定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式，對各種情況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供給預測的分析方法
答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況;④外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。
13、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？ 答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對企業(yè)人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據(jù)兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。
14、簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則以及制定程序.答：制定人力資源規(guī)劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②與內外環(huán)境相適應的原則;③與戰(zhàn)略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則
人力資源規(guī)劃具體制定程序包括：①調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各信息;②根據(jù)企業(yè)和部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃;⑤人員規(guī)劃的主人與修正。
１５、簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容與作用.答：包括：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業(yè)績。作用是：①為人事決策提供可行信息；②能夠使企業(yè)更加合理，更加有效的利用人力資源
一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則
答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：
1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區(qū)分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范化。d制表具有靈活性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等數(shù)）
2、開發(fā)性測評
3、診斷性測評（特點：
1、內容或精細或全面廣泛
2、結果不公開
3、有較強的系統(tǒng)性）。主要原則：
1、客觀測評與主觀測評相結合。
2、定性測評與定量測評相結合。
3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。
4、素質評測與績效測評相結合。
5、分項測評與綜合測評相結合。
二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型
答：主要形式：
1、一次量化與二次量化。
2、類別量化與模糊量化。
3、順序量化、等距量化與比例量化。
4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【
1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）
2、標度（分為：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）
3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素】
2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型
1、效標參照性標準體系。
2、常模參照性指標體系
三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法
答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據(jù)專家仿真測評系統(tǒng)對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。
2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評
四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法
答：準備階段：
1、收集必要的資料
2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。
3、有一定的測評工作經驗。
4、有一定文化水平。
5、有事業(yè)心，不怕得罪人。
6、作風正派，辦事公道。
7、了解被測評對象的情況）
3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）
實施階段：
1、測評前的動員。
2、測評時間和環(huán)境的選擇。
3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填寫要求、結果保密和處理以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數(shù)據(jù)】 測評結果調整：
1、引起測評結果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）
2、測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）
3、測評數(shù)據(jù)處理。
綜合分析測評結果：
1、測評結果的描述【數(shù)字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果)
2、員工分類（調查分類標準、數(shù)學分類標準）
3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】
五、面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序
答：面試內涵：
1、以談話和觀察為主要工具。
2、是一個雙向溝通的過程。
3、具有明確的目的性。
4、是按照預先設計的程序進行的。
5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：
1、根據(jù)面試的標準化程度，可分結構化面試（規(guī)范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。
2、根據(jù)實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。
3、根據(jù)進程分，一次性面試和分階段面試。
4、根據(jù)內容分為情景性面試和經驗性面試。
發(fā)展趨勢：
1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。
2、結構化面試成為面試的主流。
3、提問的彈性化。
4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。
5、面試考官的專業(yè)化。
6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：
1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）
2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）
3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）
4、培訓面試考官】
2、面試的實施階段
1、關系建立階段。
2、導入階段。
3、核心階段。
4、確認階段。
5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。
2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）
3、面試結果的評價階段。
六、面試的常見問題與實施技巧
答：常見問題
1、面試目的不明確。
2、面試標準不具體。
3、面試缺乏系統(tǒng)性。
4、面試問題設計不合理
5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧
1、充分準備。
2、靈活提問。
3、少聽多說。
4、善于提取要點。
5、進行階段性總結。
6、排除各種干擾。
7、不要帶有個人偏見。
8、在傾聽時注意思考。
9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。
七、員工招聘時應注意的問題
答：
1、簡歷并不能代表本人。
2、工作經歷比學歷更重要。
3、不要忽視求職者的個性特征。
4、讓應聘者更多的了解組織。
5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
7、關注特殊員工。
8、慎重做決定。
9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養(yǎng)）
八、結構化面試的類型、實施程序和開發(fā)方法
答：類型
1、背景性問題。
2、知識性問題。
3、思維性問題。
4、經驗性問題。
5、情景性問題。
6、壓力性問題。
7、行為行問題。實施程序
1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）
2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式）
3、制定評分標準及等級評分表。
4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。）
5、結構化面試及評分。
6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數(shù)目也相等地候選人作處理。E、根據(jù)人力資源規(guī)劃種招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。
結構化面試的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。包括：評測標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。
九、招聘決策中的群體決策方法
答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結果作出決定。
十、行為結構面試的內涵和問題設計要求 答：行為描述面試是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。
1、行為描述面試的實質
2、行為描述面試的假設前提
3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】
十一、無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點
答：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分類型a、根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據(jù)是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優(yōu)點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。
十二、無領導小組討論的操作流程
答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人 同質 陌生）
2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討論）
3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。
十三、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程
答：類型A、開放式問題 如，事業(yè)的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原理A、聯(lián)系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)統(tǒng)計分析的結果）
1、員工培訓規(guī)劃的步驟與教學計劃制定的程序和方法
答：
1、培訓規(guī)劃的步驟
1、培訓需求分析
2、工作崗位說明
3、工作任務分析
4、培訓內容排序
5、描述培訓目標
6、設計培訓內容
7、設計培訓方法
8、設計評估標準
9、試驗驗證
2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。
二、培訓課程要素、設計原理和程序 答：要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業(yè)培訓計劃 ②課程系統(tǒng)計劃 ③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇 ②內容的制作 ③內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂
三、培訓課程內容的基本要求
答：
1、相關性 其內容選擇要與企業(yè)實際相結合、要能主動適應企業(yè)的發(fā)展趨勢
2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重要標準
3、價值性 應能滿足學員的興趣及培訓需求
四、培訓教師的來源、特點及選聘標準 答：外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發(fā)途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家、學者E.通過網(wǎng)絡聯(lián)系、尋找企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點A.了解企業(yè)、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望
五、培訓手段的設計方法
答：
1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法
2、從學員的差異性出發(fā)，設計適合的控制手段
3、充分考慮學員的興趣與動力
4、評估手段的可行性
六、簡述企業(yè)管理人員培訓的內容及方法 答：管理人員的層次（高層人員：理念占％、中層：人文技能占％、基層：專業(yè)技能占％）培訓內容
1、知識補充與更新
2、技能開發(fā)
3、觀念轉變
4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業(yè)內部教育培訓，召開內部學習研討會
2、參加外部的研討班
3、國內外高等學校的工商管理學院進修
4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗
5、將上述若干培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。中層管理人員培訓應該側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現(xiàn)（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業(yè)地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員地接班人。內容：開發(fā)他們地任職能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經營管理系統(tǒng)和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力?；鶎尤藛T培訓
1、會議組織與控制
2、全面質量管理及實施
3、合理化建議地組織和生產方法
4、員工考核和激勵
5、企業(yè)規(guī)章制度管理技能開發(fā)的基本模式
1、在職開發(fā)
2、替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。
3、短期學習優(yōu)點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。
4、輪流任職計劃
5、決策模擬訓練
6、決策競賽
7、角色扮演
8、敏感性訓練
9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識
2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化
3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）
七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟
答：概念①培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數(shù)據(jù)庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數(shù)據(jù)④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管
八、簡述培訓評估的層級體系的特點 答：特點①反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系
九、簡述培訓效果評估的方法
答：
1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據(jù)自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等
2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。方法：
1、問卷調查法（步驟A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）
2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。還有電話訪談）
3、觀察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。
4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。
5、內省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）
6、筆試法（步驟：
1、確定培訓目標。
2、起草測試題目。
3、選擇、排序測試題目。
4、為學員準備考試說明。
5、準備記分卡。
6、進行測驗。
7、分析測驗結果）
7、操作性測驗
8、行為觀察法（步驟：
1、描述解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，就是觀察對象。
2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。
3、練習上一步所說的行為分類。
4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。
5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管）
一、簡述績效考評效標的概念和種類 答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。
績效考評效標的種類包括：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標
二、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點 答：
1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響
2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人
3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小
4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好
5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)特點使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標實施要點根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法
6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點實施要點在應用過程中，考評者根據(jù)對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果
7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法
8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調整特點體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù)可查，事實清楚
9、評價中心技術內容采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)特點通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。
三、合成考評法的含義及實施要點
答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點
1、它考評的是一個團隊而不是某個員工
2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)
3、表格簡單便于填寫
4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。
四、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟
答：含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則原則閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則實施程序和步驟
1、設定目標
2、控制
3、考評與激勵
五、評價中心技術
答：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。
1、實務作業(yè)或套餐式練習。
2、自主式小組討論
3、個人測驗
4、面談評價
5、管理游戲
6、個人報告
六、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。
答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）
2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?/p>
3、個人偏見
4、優(yōu)先和近期效應
5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差
6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總
7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因
對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。
七、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟
答：內容
1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）
2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則
1、針對性原則
2、科學性原則
3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。
八、說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求、設計原則:
答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數(shù)字”的性質，根據(jù)考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1.定量準確的原則 2.先進合理的原則 3.突出特點的原則 4.簡明扼要的原則
九、關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則, 平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯(lián)性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是一種管理工具。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實施，兩個關鍵問題特點①是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具②是一種先進的績效衡量的工具③是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優(yōu)先的原則④設定權重的原則。
十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：
答：基本方法①目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。
十一、說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的方法
答：企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據(jù)不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。
十二、簡述360度考評的內涵和特點 答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法優(yōu)點
1、具有全方位、多角度的特點
2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征
3、有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系
4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性
5、尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性
6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性
7、促進員工個人發(fā)展缺點
1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面
2、信息來源渠道廣，但并非總是一致
3、收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加
4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。
十三、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項
答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統(tǒng)計程序⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。
一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)
答：概念是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進行必要處理分析的過程種類A、從調查方式看有二種類型①正式調查（商業(yè)性薪酬調查，專業(yè)性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業(yè)的調查、③專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)②為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業(yè)競爭力程序和步驟①確定調查目的②確定調查范圍（確定調查的企業(yè)、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調查方式（企業(yè)之間的相互調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）④薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權平均法；③中位數(shù)法；④百分位法；⑤四分位法
二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法
答：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環(huán)境的滿意度工作程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。
三、工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟
答：功能在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工和協(xié)作的性質與特點來確定；③大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；④建立崗位分類圖表。
四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別和聯(lián)系
答：區(qū)別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯(lián)系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等。最終結果是將企事業(yè)單位 的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。
五、企業(yè)工資制度的內容及類型
答：內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規(guī)定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。
六、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同 答：崗位工資制概念是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數(shù)）2薪點值的確定。優(yōu)點：1使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協(xié)作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合績效工資制概念：是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：
1、績效工資制的基礎缺乏公平性
2、績效工資過于強調個人的績效
3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區(qū)別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據(jù)員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。
七、特殊群體的工資制度
答：
1、管理人員的工資制度
1、基本工資
2、獎金和紅利
3、福利與津貼2經營者年薪制
年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：
1、基本工資
2、激勵性工資
3、績效認可獎勵應注意的問題
1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適
2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。
3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資
八、簡述寬帶式工資結構設計的步驟 答：寬帶工資結構的作用（1、有利于提高企業(yè)外部競爭性
2、引導員工自我提高
3、有利于崗位變動
4、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變
5、有利于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計步驟①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，2、按照員工新技能獲取情況，確定寬帶工資中的定位
3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位）⑤員工工資的調整。
九、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素
答：實行經營者年薪制應具備的條件
1、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制
2、明確的經營者業(yè)績考核指標體系
3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。經營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定
1、經營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資
2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才
3、得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設計應注意的問題
1、平行團隊工資制度的設計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適
2、流程團隊的工資制度設計：預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)
3、項目團隊工資制度的設計：避免使用過多激勵性工資
十、企業(yè)工資制度設計的原則和程序 答：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調查；④工資水平的確定（1、將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上
2、根據(jù)工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定
2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型
2、工資檔次的劃分
3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額
2、確定個人浮動工資份額）⑦企業(yè)工資制度的實施與修正。
十一、影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平，如何設計工資等級？
答：因素①企業(yè)外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規(guī)
5、企業(yè)內部影響因素（企業(yè)自身行業(yè)特征，企業(yè)決策層的工資態(tài)度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資結構④組合工資結構工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)設計工資等級包括①工資等級類型的選擇（1、分層式工資等級類型
2、寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額
2、確定個人浮動工資份額）
十二、簡述企業(yè)工資標準與結構調整的基本內容和程序。
答：基本內容①工資定級性調整；物價性調整②工齡性調整③獎勵性調整④效益性調整⑤考核性調整程序①調整工資結構②盤活工資存量③將工資支付項目合并④確定新的崗位工資標準。工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；另一類是整體工資標準的調整（1、定期普遍調整工資標準
2、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度）第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。
十三、簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制的程序
答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業(yè)整體的薪酬資料、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業(yè)財力狀況③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。
十四、說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設計的基本程序
答：程序①確定補充養(yǎng)老金的來源（a、完全由企業(yè)負擔b、由企業(yè)和員工共同負擔）②確定每個員工和企業(yè)的繳費比例③確定養(yǎng)老金支付的額度（a、確定養(yǎng)老金的計算基礎額b、確定養(yǎng)老金的支付率）④確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養(yǎng)老保險的時間⑥確定養(yǎng)老金基金管理辦法補充醫(yī)療保險的設計程序：①確定補充醫(yī)療保險的來源和額度②確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍③確定支付醫(yī)療費的作用④確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。
一、勞動爭議仲裁的概念和程序分別是什么？
答：概念勞動爭議仲裁機構根據(jù)勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達
二、集體勞動爭議和團體勞動爭議有何區(qū)別？
答：集體勞動爭議是指的是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議，團體勞動爭議指的是團體因簽訂集體合同而發(fā)生的勞動爭議。
三、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。
答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據(jù)差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。
四、為避免重大勞動安全衛(wèi)生事故的發(fā)生，如何進行勞動安全衛(wèi)生環(huán)境的營造？ 答：為避免重大勞動安全事故的發(fā)生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛(wèi)生環(huán)境的營造：①營造勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境；②營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境（?建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度；?嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程；?獎罰分明）；③營造勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境（?直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛(wèi)生事故；?完善勞動場所設計、實現(xiàn)工作場所優(yōu)化；?勞動組織優(yōu)化）。
五、平等協(xié)商的含義是什么？平等協(xié)商與集體協(xié)商的主要區(qū)別是什么？
答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協(xié)商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協(xié)商，體現(xiàn)雙方權益的公平、公正、公開性原則區(qū)別集體協(xié)商是在平等協(xié)商的基礎上，企業(yè)工會（雇主）代表依法就企業(yè)內部制度，工資分配等事項進行協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎上簽訂協(xié)議的行為。集體協(xié)商是調整勞動關系運行的重要機制。
人力資源二級小抄3
第一章第二章
1.超事業(yè)部制
超事業(yè)部制首先按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產品種類相近、地理位置相對集中或者顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構。標，但工作崗位作為一個子功能單元來說，他還受到以下諸多因素的制約和影響。1相關技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響2勞動條件和勞動環(huán)境狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性影響。4本部門對崗位任務目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導領導行為。5本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、2對負責本項人力資源管理機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定3明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求4說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原則5詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者
7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象
第三章
13培訓規(guī)劃的主要內容： 1.培訓的目的2.培訓的目標 3.優(yōu)點：1.可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產品，加快新產品的研制開發(fā)進度，以更快的形成新產品的拳頭優(yōu)勢2.超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性3.同時能夠使公司經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上4.有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。
缺點：由于超事業(yè)部增加了管理層次，一方面會加大企業(yè)內部橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率，另一方面也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。
2.分權組織特征 ①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經濟實體。②只有總公司的總經理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。③實行統(tǒng)分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。
3.網(wǎng)絡型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點：
1、具有更大更靈活性，是一種市場驅動型組織
2、組織結構的扁平化
3、流程的動態(tài)特征更為明顯，能夠實現(xiàn)對市場的敏捷響應
4、具有突出企業(yè)自身的核心能力
5、工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產成本
6、企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟
7、各個企業(yè)的核心能力得到最大程度發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢
8、企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯
9、要求有更為完善的網(wǎng)絡技術。
4決定工作崗位存在的前提 雖然崗位的任務和目標屬于本單位亦即所屬分支系統(tǒng)，決定于分之系統(tǒng)的總任務和總目個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。6企業(yè)生產業(yè)務系統(tǒng)的決策7工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟環(huán)境條件影響
5制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：
（1）調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。
（2）據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。
（3）在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。
（4）制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。
（5）人員規(guī)劃的評價與修正。
6企業(yè)各類人員計劃的編制 編寫人員配置的計劃；編制人員需求計劃；編制人員供給計劃；編寫人員培訓計劃；編寫人力資源費用計劃；編寫人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。
7影響人力資源需求預測的一般因素：
一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業(yè)總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。
8制定具體人力資源管理制度的程序：1概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的定位和作用限6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求。7對本項人力資源管理活動的結果應用原則要求，以及配套規(guī)章制度貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定8對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求做出原則規(guī)定9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明
9企業(yè)員工素質測評的具體實施
（一）準備階段 1．收集必要的資料
2．組織強有力的測評小姐 3．測評方案的制定
(1)確定被測評對象范圍和測評目的
(2)設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準
(3)編制或修訂員工素質能力測評參照標準
(4)選擇合理的測評方法
10筆試的設計與應用的基本步驟：1成立考務小組，有效推進整個過程的實施2制定筆試計劃，包括目的科目確定，組織安排，試卷裝訂評閱，經費預算與效果預測3設計筆試試題4監(jiān)控筆試過程5筆試閱卷評分6筆試結果運用
11面試的實施技巧 簡答 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通
12員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要
培訓對象和內容4.培訓的范圍 5.培訓的規(guī)模6.培訓的時間 7.培訓的地點
8.培訓的費用 9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施
14培訓計劃的基本內容：1培訓目標2培訓時間和地點3培訓內容和課程4培訓負責人與培訓師5培訓對象6配需教材及相關工具7培訓形式與方法8培訓預算
15培訓計劃設計的主要步驟1培訓需求的診斷分析2確定培訓對象3確定培訓目標4根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內容5確定培訓方式和方法6做好培訓運算經費預算與控制7預設培訓評估項目和工具8培訓計劃的確定方式
16實施培訓計劃管理的配套措施1企業(yè)全員培訓文化教育2企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造3企業(yè)培訓師資隊伍的建設4企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理5企業(yè)員工培訓成果的跟進6全員員工培訓檔案的管理7員工培訓激勵機制的確立
17培訓課程的構成要素
1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式
5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間
9.課程空間10.培訓教師11.學員
18培訓課程設計的要素1課程目標2課程內容3課程模式4課程策略5課程評價6培訓教材7培訓時間8培訓空間9學習者10執(zhí)行者
19接班人計劃實施流程：1評估關鍵崗位確定繼任需求2確定核心人才素質特征，構件素質模型3選拔繼任計劃候選人4培養(yǎng)核心人才繼任5接班人培訓計劃實施與反饋
20培訓成果的四級評估體系：
（一）反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。
（二）學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。
（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。
（四）結果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、系
4．進行必要的修改和調整（考評前和考評后的修改與調整）
23戰(zhàn)略導向KPI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別有哪些：1從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心而后者以控制為中心2從考評指標產生的學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的優(yōu)缺點 360度考評方法的優(yōu)點 度考評具有全方位、多角度的特點
注意的是：對不同的考評者，應使用相同的權數(shù)以保證公平。(5)防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等無違規(guī)行為。(6)準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響(7)對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。(8)不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。
第四章
21績效考評指標體系的設計方法
（一）要素圖示法
績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。
（二）問卷調查法
問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、（三）個案研究法
個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。
（四）面談法
面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。
（五）經驗總結法
根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。
（六）頭腦風暴法
頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。
22績效考評指標體系的設計程序
1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證
3．進行指標調查，確定指標體過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效和目標產生的3從考評指標的結構上看，前者是通過財務與非財務指標相結合后者以財務指標為主4從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高。
24提取關鍵績效指標的程序和步驟
（一）利用客戶關系圖分析工作產出
（二）提取和設定績效考評的指標
（三）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準
（四）審核關鍵績效指標和標準
（五）修改和完善關鍵績效指標和標準
25績效考評誤差的識別1分布誤差
2暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3個人偏見
個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4優(yōu)先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應：以近代遠的誤差。5自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差6后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科
度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征
度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。
度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。
度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發(fā)展。
（二）360度考評方法的缺點 度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。
度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。
度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本
4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。
27實施360度考評需要注意的問題
1)確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。(2)實施306度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評法(3)上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。(4)使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯兌核算多位考評者的評價結果，需要
關注的事項也有所不同。
28績效反饋面談的程序：1為雙方營造一個和諧的面談氣氛2說明面談的目的、步驟和市局3討論每項工作目標考評結果4分析成功和失敗原因5與被考評者討論考評結果6與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論8雙發(fā)達成一致，在績效考評表上簽字
29績效管理系統(tǒng)總體評估的內容：1對管理制度的評估2對績效管理體系的評估3對績效考評指標體系的評估4對考評全面全過程的評估5對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。
30績效管理系統(tǒng)的評估方法 1座談法2問卷調查法3查看工作記錄法4總體評價法包括總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析
第五章
31薪酬市場調查的基本程序
一、確定調查目的
二、確定調查范圍
三、選擇調查方式
四、薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析
32薪酬滿意調查分析
發(fā)現(xiàn)問題：1該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2對一般員工而言現(xiàn)行的技術等級工資制度不能反映崗位勞動差別3對中級管理人員而言中級管理人員所付出的勞動和實際貢獻在薪資制度中得不到體現(xiàn)4對高級人員現(xiàn)行工資制度不能最大限度的調動他們積極性 解決方法
1通過市場調查隊該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近市場同類企業(yè)薪2對蓋公各類崗位進行系統(tǒng)分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)3確立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系4一般員工以工資技能工資為基礎，采用組合薪資制度5公司高層應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上實施年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度
33生產崗位縱向分級方法 1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對崗位打分4根據(jù)各崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等
34技能薪酬制概念
技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制的前提
（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系（3）將薪酬計劃與培訓計劃相結合
技能薪酬的種類（1）技術薪酬
技術薪酬是以應用知識和操作技能水平上為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力薪酬
與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大
35年薪制的固定內含是什么，具備什么組成形式
年薪制不能簡單地理解為就是按照支付給經營者薪酬的制度，年薪制有其特定內涵1實行年薪制企業(yè)，經營者的利益與員工的利益相分離而與企業(yè)利益相聯(lián)系2經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤3年薪不在員工薪酬總額內列支4經營者的年薪及調整由企業(yè)的董事會和股東大會決定
具備條件：1健全的經營者人才市場，完善的競爭及職能2明確的經營者業(yè)績考核指標體系。3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制 年薪制組成形式1基本薪酬加風險收入2年薪加年終獎金
36制定薪酬制度的基本程序
一、確定工資策略
二、崗位評價與分類
三、工資市場調查
四、工資水平的確定
五、工資結構的確定
六、工資等級的確定
七、企業(yè)工資制度的實施與修正
37薪酬制度的常見問題
1薪酬戰(zhàn)略的缺失2薪酬理念缺乏3沒有一套合理的薪酬體系4薪酬結構失衡5職業(yè)發(fā)展通道缺失6崗位價值沒有量化7薪酬調整依據(jù)缺乏8薪酬和績效關聯(lián)性不強9忽視非經濟薪酬的激勵作用10薪酬激勵不及時
38企業(yè)年金制度的設計程序 1確定補充養(yǎng)老金的來源2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3確定養(yǎng)老金支付的額度4確定養(yǎng)老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相結合形式5確定實行補充養(yǎng)老保險的時間6確定養(yǎng)老金基金管理辦法
企業(yè)補充醫(yī)療保險制度的設計程序
1確定補充醫(yī)療保險基金的來源和額度2確定補充醫(yī)療保險金支付范圍3確定支付醫(yī)療費用的標準4確定補充醫(yī)療保險積極你的管理辦法
第六章
39工資集體協(xié)商內容 工資集體協(xié)商的內容 1．工資協(xié)議的期限；
2．工資分配制度、工資標準和工資分配形式； 3．職工平均工資水平及其調整幅度；
4．獎金、津貼、補貼等分配方法；
5．工資支付辦法； 6．變更、解除工資協(xié)議的程序； 7.工資協(xié)議的終止條件； 8.工資協(xié)議的違約責任； 9.雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。
40薪酬集體協(xié)商的實施步驟 1．提出方應事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、內容等；另一方接到協(xié)意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行薪酬集體協(xié)商。2．在不違反有關法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內，提供與薪酬集體協(xié)商有關的真實情況和資料。
3．協(xié)商形成的薪酬協(xié)議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。
4．協(xié)商雙方達成一致意見后，由企業(yè)行政方制作正式薪酬協(xié)議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。
41職業(yè)安全衛(wèi)生預算編制審核程序1企業(yè)最高決策部門決定
企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層基層單位2勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標的要求制定的具體目標，跳出本單位的自編預算3自編預算在部門內部協(xié)調平和，上報企業(yè)預算委員會4企業(yè)預算委員會經過審核、協(xié)調平衡，匯總成為企業(yè)全面預算，并應在預算期前下達相關部門執(zhí)行5編制費用預算6編制直接人工預算7根據(jù)企業(yè)管理費用預算表
42積極營造安全的衛(wèi)生環(huán)境1企業(yè)樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛(wèi)生觀念，使其成為企業(yè)勞動安全衛(wèi)生保護工作的主導觀念。建立以人為本的企業(yè)勞動安全衛(wèi)生的價值理念。安全第一、預防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動安全衛(wèi)生保護工作中的職業(yè)道德行為準則。
2.營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境 建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度。嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程。獎勵分明。
3.造勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境 直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛(wèi)生事故。完善勞動場所設計，實現(xiàn)工作場所優(yōu)化。勞動組織優(yōu)化。
43勞動爭議仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁決制度3合議制度4回避制度5管轄制度6區(qū)分舉證責任制度
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