下面是范文網(wǎng)小編分享的人力資源方案模板5篇 人力資源用人方案,供大家閱讀。
人力資源方案模板1
自從20xx年成立獨立的人力資源部以來,歷屆人力資源工作者都力求改善創(chuàng)新,靠人力資源管理來支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
目前,香馳的人力資源管理水平在縣域甚至市域內(nèi)跟公司的地位是相匹配的,我們的人力資源管理工作實踐已經(jīng)涉及到了人力資源的方方面面,各模塊都已經(jīng)有了比較深入的開展,并且形成了自己的特色。但控股公司的第一個五年規(guī)劃對人力資源管理提出了更高的要求,香馳的人力資源管理面臨著角色的轉(zhuǎn)型,即由現(xiàn)在的支持部門成長為公司管理層的戰(zhàn)略伙伴,從現(xiàn)在的成本中心逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值貢獻(xiàn)中心。要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型首先要解決的問題是將現(xiàn)有的人力資源工作人員從繁瑣的事務(wù)中解脫出來,把精力放在公司現(xiàn)有人力資源價值的開發(fā)與提升上。而實行人力資源的信息化是目前解決此問題的首要選擇。本方案將對人力資源管理實施信息化系統(tǒng)的可行性和具體方案進(jìn)行分析。力圖盡快立項,以填補人力資源的信息化的空白,實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。
一. 概述
項目名稱:香馳人力資源管理信息系統(tǒng)
項目參與單位:人力資源部、信息技術(shù)部 、合適的第三方軟件合作方。
項目時間:20xx年10月-20xx年11月(以實際執(zhí)行時間為準(zhǔn)) 項目備景:香馳人力資源管理各模塊工作均已較為深入的開展,但缺乏進(jìn)一步的規(guī)范,與現(xiàn)代化管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求尚有較大的距離。人力資源軟件系統(tǒng)可以幫助我們縮小差距,使人力資源真正成為經(jīng)營層的戰(zhàn)略合作伙伴。
管理信息系統(tǒng)可以用來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,控股公司與各子公司在人員管理方面保持高度一致;使具體的人力資源工作人員從煩瑣的手工統(tǒng)計計算比對中解脫出來,把更多的精力放在人力資源價值提升上,使各級管理人員在決策時中能夠快速及時的獲得企業(yè)的人才信息,為決策分析提供第一手的、快速的、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。
二. 項目的必要性
目前人力資源管理的工作效率、業(yè)務(wù)規(guī)范、數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險控制等方面由于沒有信息系統(tǒng)支持,存在很多不足,列舉如下:
1、目前,公司在冊人員已超過20xx人,已建檔人員達(dá)到1900人,人員檔案均以紙質(zhì)進(jìn)行存檔,人員信息查詢相當(dāng)困難,尤其在公司需要查詢某一專業(yè)或者是技能水平的人員時,一般需要半個工作日的時間才可以完成。
2、人力資源類文件規(guī)范性存在不足,如用工需求、解除勞動合同申請、員工請假等內(nèi)容與格式不統(tǒng)一,造成簽批流程不一致與信息傳遞不準(zhǔn)確等情況。
3、各公司定員管理存在困難,雖然年初定員已確定,但由于人員辭職,變動頻繁,控股人力資源部無法及時準(zhǔn)確的了解用人單位的用人需求,尤其將來龍口公司成立以后,編制管理更加困難。
4、人力資源成本控制無力,雖然各公司年初經(jīng)營計劃中已有明確的年度工資總額,但由于具體的工資審核工作需要薪酬專員3-4個工作日,事實上根本沒有關(guān)注工資總額事項;同時,工資總額中各分項要素的統(tǒng)計也異常困難。
5、招聘工作重復(fù),無法有效篩選合適的人才,人才儲備庫的建立十分困難。
6、培訓(xùn)計劃的執(zhí)行率差且管控困難,培訓(xùn)效果無法有效評估和
反饋。
7、控股和各子公司經(jīng)理層無法及時掌握和獲取自己想要的人力資源類信息。
8、員工無法獲取公司年度內(nèi)為其投入的所有成本,無法感知公司的付出。
以上出現(xiàn)的不足,從企業(yè)的長期運轉(zhuǎn)情況來看實施管理信息系統(tǒng)確有必要。
三.人力資源信息需求模塊
1、人事管理模塊
2、人事合同管理模塊
3、薪酬管理模塊
4、保險福利模塊
5、招聘管理模塊
6、培訓(xùn)管理模塊
7、管理人員自助模塊
四、系統(tǒng)實施后達(dá)到的效果
1、人事管理方面
可以實現(xiàn)對于組織、崗位、職務(wù)、人員檔案等的全面管理。系統(tǒng)按照國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,建立人事信息檔案。可以按照需要分類查詢與統(tǒng)計;減少工作人員的工作量,提高工作效率。
2、人事合同管理方面
可以實現(xiàn)對于勞動合同、保密協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議等各種企業(yè)與員工
間具有法律效應(yīng)文案的全面管理。實現(xiàn)勞動合同期限預(yù)警,降低用工風(fēng)險,保障公司利益。
3、薪酬與福利管理方面
?。?)可以建立規(guī)范的薪資體系。通過靈活的薪資計算方式設(shè)臵,可以及時反映考勤、考核等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息,并且可以直接反映到薪資結(jié)果中。
?。?)通過保險福利類別、業(yè)務(wù)的設(shè)臵,建立員工薪酬福利檔案管理的信息基礎(chǔ)。每月以表格的形式將公司為員工的全部付出呈現(xiàn)給每位員工。
?。?)通過工資總額預(yù)警的方式,實現(xiàn)對各公司、部門員工工資總額的管控;能夠準(zhǔn)確分析工資總額結(jié)構(gòu),通過系統(tǒng)提供的用工成本分析報告,為董事會提報有效的用工成本控制建議。
4、招聘管理方面
可以準(zhǔn)確掌握招聘的崗位需求、招聘的渠道和招聘的計劃執(zhí)行,不僅降低招聘成本,而且可以縮短招聘周期,同時還有助于建立人才儲備庫。
5、培訓(xùn)管理方面
實現(xiàn)培訓(xùn)資源、需求、計劃、活動的統(tǒng)一管理,及時評估培訓(xùn)效果,并建立起參訓(xùn)員工的培訓(xùn)檔案。對于培訓(xùn)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和持續(xù)培訓(xùn)的組織,提供了可靠的基礎(chǔ)。
6、管理人員自助方面
通過經(jīng)理查詢,借助各種預(yù)臵的分析工具,可以分析人力資源管
理業(yè)務(wù)的各種具體信息,還可以全面掌握人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)狀況。
五. 可選擇的系統(tǒng)方案比較
由于人力資源管理信息軟件在國內(nèi)已經(jīng)比較成熟,大多數(shù)的軟件均可適應(yīng)我公司的需求。因此我們在選在軟件供應(yīng)商時關(guān)注的次序為其產(chǎn)品在周邊企業(yè)的運用情況、產(chǎn)品報價和與現(xiàn)有其他信息系統(tǒng)的融合度。
根據(jù)調(diào)研與考察,國內(nèi)人力資源類軟件供應(yīng)商主要為:用友、金蝶和浪潮,具體情況見下表:
因此,綜合比較,建議選擇用友為供應(yīng)商。
六. 投資及收益分析
軟件實施及使用許可費用共計:118000元。(包含1臺高配電腦做為數(shù)據(jù)服務(wù)器,費用:7000元)
人力資源方案模板2
一、人力資源規(guī)劃的概念
人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測,制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵員工的過程。
二、人力資源規(guī)劃的功能
一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃不僅可以確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求,也是企業(yè)管理的重要依據(jù)。人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有重要作用,人工成本中最大的支出是工資,而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下,未來的人工成本是未知的,難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢。
登尼特人力資源規(guī)劃重視控制人工成本,并且在人事決策方面,例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等都有專業(yè)的指導(dǎo)建議。人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。只有在人力資源規(guī)劃的條件下,員工才可以看到自己的發(fā)展前景,從而去積極地努力爭,有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展。
三、人力資源規(guī)劃的重要性
企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)的總體規(guī)劃。企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源(人、財、物)彼此協(xié)調(diào)并實現(xiàn)內(nèi)部供求平衡,人力資源作為企業(yè)內(nèi)最革命、最活躍的因素,使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)規(guī)劃的重點和中心。
在企業(yè)的人力資源管理活動中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性,而且在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中,它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動,因此,人力資源規(guī)劃又具有動態(tài)性,成為企業(yè)人力資源管理活動的紐帶。
工作崗位分析、勞動定額定員、員工素質(zhì)測評、人力資源信息系統(tǒng)等企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提,而人力資源規(guī)劃又對企業(yè)人員的招聘、選拔、考評、調(diào)動、升降、薪酬、福利和保險,對員工的教育、培訓(xùn)和開發(fā)以及企業(yè)人員余缺調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目標(biāo)、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排,人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理活動中的重要地位不可忽視。
登尼特進(jìn)入中國市場數(shù)十年,見證中國人力資源不斷成長和漸趨成熟的風(fēng)雨歷程,對中國企業(yè)的人力資源規(guī)劃有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。中國人才市場分析、解讀《中國勞動合同法》中人力資源規(guī)劃、勞動合同、勞動合同組成、企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)、社會保險、人力資源管理資料的建立、勞動生產(chǎn)力提升的訣竅、如何處理員工加班問題、如何規(guī)避人力資源的風(fēng)險等等,登尼特為您提供全方位的企業(yè)人力資源解決方案。
四、人力資源規(guī)劃的評估
登尼特十分重視企業(yè)人力資源規(guī)劃的評估,這也是人力資源規(guī)劃過程的最后一步,做好人力資源規(guī)劃評估可以給下次人力資源規(guī)劃提供參考。而人力資源規(guī)劃者熟悉不熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度如何?人力資源規(guī)劃者與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系如何?有關(guān)部門之間信息交流的難易程度如何(如人力資源規(guī)劃者去各部門經(jīng)理處詢問情況是否方便)等等都是人力資源評估時應(yīng)該考慮的問題。
除了上述應(yīng)該考慮的問題之外,評估時應(yīng)比較的因素還包括以下幾個方面,這些因素可以對人力資源規(guī)劃提供重要參考:
1、實際招聘人數(shù)與預(yù)測人員需求量的比較;
2、勞動生產(chǎn)率實際水平與預(yù)測水平的比較;
3、實際與預(yù)測人員流動率的比較;
4、實際執(zhí)行行動方案與規(guī)劃行動方案的比較;
5、實施行動方案的成本與預(yù)算額的比較;
6、勞動力和行動方案成本與預(yù)算額的比較;
7、行動方案收益與成本的比較。
五、人力資源預(yù)算
人力資源預(yù)算是人力資源規(guī)劃的強有力工具,它表明在未來計劃期內(nèi),在財務(wù)上各種人事活動要花費多少資金,可用來指導(dǎo)從事人事職能的人們的行動而且,在預(yù)算期末,預(yù)算還可以作為實際費用相比較的基礎(chǔ)因此,人力資源預(yù)算不僅有利于人力資源計劃工作,也有利人力資源的組織工作和控制工作。登尼特從企業(yè)規(guī)模的大小實際出發(fā),為企業(yè)量身定制出最合適的人力資源預(yù)算。
六、人力資源規(guī)劃與企業(yè)計劃的關(guān)系
企業(yè)人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),與企業(yè)計劃關(guān)系緊密。要使人力資源規(guī)劃真正奏效,就必須將它與不同層次的企業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系。企業(yè)計劃分三個層次:戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃及年度計劃。在戰(zhàn)略層次上,人力資源規(guī)劃涉及如下問題,預(yù)計企業(yè)未來總需求中管理人員的需求,企業(yè)外部因素(如人口發(fā)展趨勢,未來退休年齡變動的可能性等)及估計未來企業(yè)內(nèi)部雇員數(shù)量。
其重點在于分析問題,不在于詳細(xì)預(yù)測;在經(jīng)營規(guī)劃層次上,人力資源規(guī)劃涉及對雇員供給量與未來需求量的詳細(xì)預(yù)測;在年度規(guī)劃層次上,人力資源規(guī)劃涉及根據(jù)預(yù)測制定具體行動方案(包括具體的招聘、提升、培訓(xùn)、調(diào)動等工作)。
人力資源方案模板3
工作規(guī)劃
根據(jù)佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司前期人力資源建設(shè)中的工作分析、崗位評估結(jié)果,在對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,人員重新編配的前提下,人力資源部工作總體思路:以招聘為先導(dǎo),調(diào)整、完善人力資源招聘體系,加強新員工入職管理,協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司進(jìn)行崗位評估后的薪酬設(shè)定與績效考評體系推行、維護(hù),利用工作分析、崗位評估結(jié)果建立健全培訓(xùn)體系,以標(biāo)準(zhǔn)化、集團化模式做好人力資源管理工作。
具體工作步驟如下:
1、統(tǒng)一思想,樹立人力資源管理理念
在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司的老師溝通中,其有意愿為公司主管級以上人員培訓(xùn)“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程,建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓(xùn)此課程,確保公司在人力資源管理理念推行中形成統(tǒng)一的認(rèn)識,使人力資源管理理念知識在管理層中普及,降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。
2、加強內(nèi)部建設(shè),明確人員工作職責(zé)
在部門、人員調(diào)整后,結(jié)合工作流程,將對人力資源部門內(nèi)部進(jìn)一步明確各個崗位及相關(guān)的工作人員的職責(zé),全面整理人力資源管理制度、流程和表單,制訂人力資源內(nèi)部工作和會議通報制度。在人力資源內(nèi)部建立起會務(wù)、培訓(xùn)溝通渠道與OA溝通模式相結(jié)合部門內(nèi)部定期溝通機制,使人員首先養(yǎng)成良好的內(nèi)部工作氛圍。
3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
首先根據(jù)各個崗位的崗位職責(zé)(或工作說明書)提煉出基本的任職素質(zhì),建立基本的任職素質(zhì)模型,確定招募的人員標(biāo)準(zhǔn),建立起基本任職素質(zhì)模型庫,為簡歷的篩選做好前期的準(zhǔn)備工作,使招聘工作更為系統(tǒng)化。
其次構(gòu)建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才追逐等。結(jié)合目前招聘效果、行業(yè)特點,加大網(wǎng)絡(luò)宣傳、小廣告張貼、內(nèi)部人員推薦,在維護(hù)好現(xiàn)有招聘渠道的基礎(chǔ)上,與外圍招聘人員溝通,了解更多的渠道,進(jìn)行新的招聘渠道的開拓。
第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員,進(jìn)行人才測評、評估,選定測評、評估工具,為面試人員評估上提供更多的參考依據(jù)。
第四優(yōu)化招聘流程,根據(jù)集團與各公司辦公相對分散,招聘工作由集團統(tǒng)一管理特點,在流程的設(shè)定上,建立起集團與各公司面試聯(lián)動,確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意,更適合崗位需求。
第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結(jié)構(gòu)化面試、審批要求,優(yōu)化各類招聘、入職表單。
4、建立健全培訓(xùn)體系、加強培訓(xùn)效果評估
公司培訓(xùn)體系的建設(shè)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,著眼員工崗位勝任力的提升,在關(guān)注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規(guī)劃的同時,提高員工績效和組織效率、促進(jìn)員工個人全面發(fā)展,為公司可持續(xù)發(fā)展提供動態(tài)的人才支撐。
首先建立起以人力資源部牽頭,以各部門主管、經(jīng)理為骨干力量的培訓(xùn)組織體系,根據(jù)層級的不同,培訓(xùn)課程的開發(fā)、編排,培訓(xùn)授課方式進(jìn)行規(guī)范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上,以文化認(rèn)同、角色定位為核心,分別在試用初、中期及結(jié)束選擇、開發(fā)不同課程進(jìn)行培訓(xùn)。入職初期的企業(yè)概況、發(fā)展史、經(jīng)營模式、企業(yè)文化,員工品行規(guī)范、企業(yè)制度、規(guī)章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓(xùn)練、職業(yè)素養(yǎng)引導(dǎo)為重點;試用結(jié)束前總結(jié)提升、責(zé)任意識等為主導(dǎo),結(jié)合員工自我試用總結(jié),提升對企業(yè)、崗位的認(rèn)知力。
老員工課程體系建立上,以紀(jì)律意識、工作技能為核心,不定期的進(jìn)行團隊精神、工作態(tài)度、工作流程提升、員工品行規(guī)范、規(guī)章制度等課程培訓(xùn),并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查,結(jié)合工作中存在不足進(jìn)行課程的開發(fā)。
骨干力量與基層管理人員課程建立上,以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓(xùn)引導(dǎo)能力等,在培訓(xùn)需求及企業(yè)運營需求基礎(chǔ)上進(jìn)行課程的開發(fā)與編排。
中層、高層管理人員課程建立上,以職業(yè)經(jīng)理人核心技能、領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非HR經(jīng)理的HR管理等課程進(jìn)行開發(fā)。
課程的開發(fā)必須依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求及員工成長狀態(tài)、動態(tài)調(diào)整關(guān)鍵培訓(xùn)內(nèi)容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據(jù)培訓(xùn)對象的不同,選擇不同的培訓(xùn)形式。
第三、培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)。結(jié)合目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀,培訓(xùn)講師隊伍以各級骨干、主管為主,對其進(jìn)行培訓(xùn)講師必備的素質(zhì)、技能的培訓(xùn)。并結(jié)合不同層級的培訓(xùn)需求,采取外聘培訓(xùn)講師或參加外部培訓(xùn),使講師隊伍以內(nèi)部講師為主,外聘、外培為輔培訓(xùn)講師隊伍。
在訪談中,因公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作時間特點,有些骨干、主管雖然在進(jìn)行著員工培訓(xùn)、但效果不佳,且自身沒有授課的積極。
在培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)中,可以設(shè)定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態(tài)度、效果等根據(jù)不同課程類型采用不同評估方法,以評估點數(shù)對授課人員進(jìn)行獎勵,提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓(xùn)制度、流程體系建設(shè)。對于公司目前培訓(xùn)制度進(jìn)行整理、匯編,結(jié)合公司運營發(fā)展需,進(jìn)行必要的修訂,完善培訓(xùn)制度,優(yōu)化培訓(xùn)流程。
第五、培訓(xùn)評估系統(tǒng)建設(shè)。對于每一項培訓(xùn),根據(jù)授課內(nèi)容,進(jìn)行不同層級的評估。培訓(xùn)結(jié)束后,培訓(xùn)人員對于培訓(xùn)建議與意見,反饋培訓(xùn)課程、講師情況,首先做好反應(yīng)層面的評估;對于培訓(xùn)課程進(jìn)行考試或讓員工來談心得體會,做好學(xué)習(xí)層面的評估;培訓(xùn)結(jié)整一段時間后,檢查參訓(xùn)人員行為、績效是否是改變或提升,進(jìn)行行為層面的評估;對于培訓(xùn)后,公司運營、發(fā)展是否起到了積極的影響,從而進(jìn)行結(jié)果的評估。
第六、建立健全培訓(xùn)檔案。員工培訓(xùn)檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據(jù)。根據(jù)管理效率,可進(jìn)行人人建檔或按月建檔,確保員工培訓(xùn)檔案的完整性。
5、強化執(zhí)行力、推進(jìn)績效薪酬體系運行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進(jìn)行崗位調(diào)查、工作分析、崗位評估的基礎(chǔ)上確定的,其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協(xié)助管理加大推行力度,做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結(jié)果的應(yīng)用。
一是加大檢查、追蹤力度,確??冃е笜?biāo)數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確真實性;
二是對于各項考評指標(biāo),力求量化衡量,不能量化,評估方法要科學(xué),指標(biāo)定義要界定明確;
三是績效考評過程,要做到公平、公正;績效結(jié)果一定要反饋到個人,確保被考評人員了解自身不足,下步知道工作如何進(jìn)行改進(jìn)。
四是結(jié)合考評過程跟蹤、輔導(dǎo),了解人員需求,進(jìn)行人員培訓(xùn)課程開發(fā)。
6、其它方面
指導(dǎo)下屬做好員工關(guān)系管理,一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進(jìn)行必須的員工訪談,并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結(jié)規(guī)范等員工關(guān)系、人事事務(wù)工作開展與完成。
由于入職時間短,看到的、聽到只是工作中的參考,對于大量信息一是要消化,二是要分析,了解信息中關(guān)鍵因素及背景,通過表面了解更深層的原因,力求解決就要見效。
人力資源方案模板4
人力資源規(guī)劃是一個預(yù)測與分析的過程,而整體的人力資源規(guī)劃的制定,人力資源的預(yù)測工作是一個最為重要的環(huán)節(jié)。
所謂預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上,對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)測有需求預(yù)測和供給預(yù)測兩種情況。所謂需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算;而供給預(yù)測則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。
企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)測的影響
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段,在對人力資源進(jìn)行預(yù)測的時候有不同的策略和不同的要求,同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業(yè)生命周期的各個階段,企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài),也就是說供需平衡的狀況是很少的,而供需的矛盾卻是經(jīng)常的。
在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期,需要招聘大量的人員,人力資源的需求量很大,人力資源供給不足,這個時期需要做好人力資源供給的分析工作;在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期,人力資源的供需矛盾不是很突出,這時需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的能力分析,做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作,充分做好工作量的分析工作,使崗位的供需狀況趨于平衡;在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段,由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題,內(nèi)部冗員開始增多,人力資源需求嚴(yán)重不足,這個時期需要做好人力資源的需求分析工作,以確保這些冗員的'安置工作,從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān);在企業(yè)的再造期,企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型,對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段,人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下,但由于已積累了較多的經(jīng)驗,所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。
從以上的分析可以看出,人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題,這個問題解決了,人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預(yù)測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的情況。
在企業(yè)的成長期階段,人力資源的需求量很大,人力資源供給嚴(yán)重不足,這個時期我們所做的人力資源預(yù)測工作,需要重點考慮以下一個方面的問題:
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么,如是重點發(fā)展研發(fā)能力或者重點發(fā)展市場銷售等,這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測;
2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力,包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況;
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響,如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等,這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義;
4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況,如企業(yè)的品牌度較強,內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等,這些對我們進(jìn)行人力資源供給預(yù)測起到指導(dǎo)作用;又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸縣城,盡管整個人力資源供給狀況較為充足,但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制;
5、公司幾年(至少是三年的)的招聘情況,錄用率如何,到位率怎樣等,這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義;
6、公司幾年(最好是三年的)人員的離職情況,包括辭職率、辭退率等,以及離職的原因分析等等;
7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況,晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等;
8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例,這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。
人員預(yù)測的方法
我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。
成長中的企業(yè),其人力資源供給不足,對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法:
專家的預(yù)測:利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測的方法,具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測;
回歸分析預(yù)測法:利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù),分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系,用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù),理論完整,在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少,該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得:Y=532.4+0.0253X,其中X為銷售額,Y為平均人數(shù)。
利用以上公式(),如果20xx年銷售額計劃為35億,則20xx年人員需求預(yù)測為:Y=532.4 0.0253*350000=9387人。(利用該方法需要對預(yù)測模型進(jìn)行統(tǒng)計檢驗)
一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的預(yù)測工作。
還有其它的一些分析方法,如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預(yù)測法等。
以下是一個人員供給預(yù)測的方法:
比例系數(shù)法:根據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標(biāo)走勢的方法,在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。
人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法,如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例,仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè),該企業(yè)當(dāng)時正處在成長階段,在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定,是指20xx年的規(guī)劃。另外,人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況;
2)加強明年公司人力資源合理配置;
3)提高公司用人的計劃性;
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景
1)根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標(biāo),按照人均年18萬的目標(biāo),以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo),制定本規(guī)劃;
2)按照人均年18萬的必須完成的目標(biāo)計算,則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中,深圳公司為472人,北京公司71人,廣州公司20人,武漢公司11人;
3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計算,明年集團總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,廣州公司16人,武漢公司9人;
4)上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析,集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?,F(xiàn)有人數(shù)為555人,按照年20%的離職率計算,現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人,通過此數(shù)據(jù)分析,明年可以增加新人130人,凈增加20人左右;
2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃,則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過
預(yù)算的控制人數(shù),可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作,而不再凈增加人員;
3)根據(jù)以上情況分析,各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中,重點要考慮的是如何減少不合格的人員,優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu),而非增加人員。
4、制定20xx年人力資源規(guī)劃的原則
1)根據(jù)公司管理層的會議精神,以及明年的人均目標(biāo),明年將不再凈增加人員;
2)根據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制;
3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則;
4)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求,保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則;
5)根據(jù)可行性原則,通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則;
6)必須考慮人均效率提高的原則;
7)實事求是原則;
8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。
5、人力資源規(guī)劃編制的說明
1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù):指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量;
2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的工作,人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法;
3)進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù),并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù),無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配(調(diào)動、晉升、外派等)、辭職率、辭退率等因素,人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。
6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創(chuàng)收額。
部門整體人均創(chuàng)收額。
2)項目因素
年度內(nèi)不同時期(建議以季度為單位粗估)項目總數(shù)量
項目運作進(jìn)度(新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例)
參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)(項目增長比例等)及市場和銷售談判動向
項目正常情況下配置人數(shù)
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例。
上下級管理幅度。(如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理)
不同崗位配置比例。(如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員等數(shù)量)
4)其它因素
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
整體誤差率建議值:±1-2(突發(fā)因素等)
7、編制規(guī)劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據(jù)公司20xx年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書;
2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司,作為部門20xx年度;
人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書,同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù);
3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實操方法;
4)業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃,在12月6日前提交到人力資源部;
5)人力資源部根據(jù)公司整體經(jīng)營計劃對業(yè)務(wù)部門的人力資源規(guī)劃進(jìn)行匯總平衡,并同業(yè)務(wù)部門溝通確認(rèn),最后報董事會審批,并進(jìn)行評審;人力資源部將根據(jù)人均年18萬和人均年21.8萬兩種情況進(jìn)行整合、統(tǒng)一;
6)人力資源部根據(jù)董事會評審?fù)ㄟ^后的結(jié)果制定整體人員招聘調(diào)配離職計劃。
人力資源方案模板5
為配合公司全面推行并實現(xiàn)20xx年年度銷售目標(biāo),加強公司人力資源工作的計劃性,人力資源部依照年度的整體發(fā)展規(guī)劃,以本公司現(xiàn)階段工作情況為基礎(chǔ),特制訂人力資源年度工作目標(biāo),現(xiàn)呈報公司總經(jīng)理批閱,請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年年度的工作:
組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此,人力資源部首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善?;诜€(wěn)定、合理、健全的原則,通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預(yù)測和分析,制定出一個科學(xué)的公司組織架構(gòu),確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé),使每個部門、每個職位的職責(zé)清晰明朗,做到既無空白、也無重疊,爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用,保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。
(一)、具體實施方案:
1、20xx年年3月15日前完成公司組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查;
2、3月20日前完成公司組織架構(gòu)的設(shè)計草案并征求各部門意見,報總經(jīng)理審閱修改;
3、3月31日前完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案。各部門配合架構(gòu)對本部門職位說明書、工作流程進(jìn)行確定。人力資源部負(fù)責(zé)整理成冊歸檔。
(二)、注意事項:
1、公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略,決定著公司組織的高效運作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實的方針。組織的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分,工作負(fù)荷繁重,中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù),阻礙公司的發(fā)展步伐;而組織的過于繁多會導(dǎo)致管理成本的不斷增大,工作量大小不均,工作流程環(huán)節(jié)增多,扯皮推諉現(xiàn)象,員工人浮于事,組織整體效率下降等現(xiàn)象,也同樣阻礙公司的發(fā)展。
2、組織架構(gòu)設(shè)計不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄,而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內(nèi)公司運營需要進(jìn)行設(shè)計的。因此,既不可拘泥于現(xiàn)狀,又不可妄自編造,每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。
3、 組織架構(gòu)的設(shè)計需注重可行性和可操作性,因為公司組織架構(gòu)是公司運營的基礎(chǔ),也是部門編制、人員配置的基矗
(三)、目標(biāo)實施需支持與配合的事項和部門:
1、公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢的調(diào)查需各職能部門填寫相關(guān)調(diào)查表格,人力資源部需調(diào)閱公司現(xiàn)有各部門職務(wù)說明書;
2、 組織架構(gòu)草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)最終裁定。
職位分析是公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一,通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內(nèi)容,從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計更加精確,也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素,適時調(diào)整公司及部門組織架構(gòu),進(jìn)行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量,以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基矗詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。
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