下面是范文網(wǎng)小編收集的豐田質(zhì)量的文化之魂最終3篇，以供借鑒。

豐田質(zhì)量的文化之魂最終1

　　在中國歷史上,漢民族曾經(jīng)無數(shù)次被北方少數(shù)民族征服或戰(zhàn)勝過,包括鮮卑族、匈奴、蒙古族、滿族。但每一次被征服的結(jié)果,都是征服者逐漸喪失了自己的特性、最終溶入漢民族文化體系中。原因很簡單,北方少數(shù)民族擁有的只是戰(zhàn)馬和刀劍,而作為一個國家永續(xù)發(fā)展所需要的思想哲學(xué)、政治制度、文字、歷法、文化藝術(shù)和法律卻十分缺乏。

　　漢民族有著成熟的文字體系、教育傳統(tǒng)、科舉制度、軍事理論(《孫子兵法》),有相當(dāng)深湛的農(nóng)業(yè)技術(shù)、紡織技術(shù)及醫(yī)療技術(shù)(《本草綱目》),有一整套成熟的政治制度,更重要的是有一整套完整的思想哲學(xué)體系――儒家、法家、墨家、道家等諸子百家哲學(xué)。這一切都是北方少數(shù)民族所不具備的,所謂“成吉思汗,只識彎弓射大雕”,一旦馬上得天下,真正治理天下時卻感到力不從心,于是只好向被征服者學(xué)習(xí)。在這個學(xué)習(xí)的過程中,征服者逐漸喪失了自己的語言、文字及文化傳統(tǒng),融入到整個儒家思想文化圈中。在這一點(diǎn)上,滿族的歷史體現(xiàn)得最為典型。

　　一、文化力“化天下”

　　歷史上匈奴帝國的擴(kuò)張可謂是空前絕世、氣壯山河,戰(zhàn)馬橫掃歐亞大陸、驚天地泣鬼神。但最終的結(jié)果卻是分崩離析、土崩瓦解,匈奴作為一個民族從此消失,從民族特性甚至血統(tǒng)上融入整個漢民族之中(一部分融入東歐民族之中)。原因何在?很簡單:匈奴沒有自己優(yōu)秀的文化、沒有哲學(xué)思想,從根本上說是一個沒有內(nèi)涵的民族,沒有內(nèi)涵的民族不具備對其他民族的影響力和同化力,沒有文化根基、沒有意識形態(tài)、沒有一整套社會管理體制,一旦完成了軍事征服,自身也就開始瓦解。

　　匈奴在歷史上曾經(jīng)征服過很多民族,但是,從軍事征服漢民族勝利的那一天開始,它自己就已經(jīng)被漢民族征服了,被一種先進(jìn)漢民族文化征服,這種比軍事征服更徹底、更不可改變。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,軍事的征服可以亡國,但文化的教化是“化天下”亡天下。

　　二、“文化力”組織第一要素

　　是人類社會的每一次戰(zhàn)爭都是兩種思想的斗爭,在刀光劍影、炮火硝煙的背后永遠(yuǎn)隱藏著兩種對立的哲學(xué)。人類所有的政治、經(jīng)濟(jì)的變化,都是新哲學(xué)與舊哲學(xué)進(jìn)行較量的結(jié)果。在人類社會中,有一個不成文的自然法則,雖然看不見摸不著,但它卻是人類一切法律和道德的根本來源。它匯集了人類一切正義的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值規(guī)范,為人類提供了一套評判是非的價值標(biāo)準(zhǔn)。它有兩大原則:一是道德原則,一是理性原則。自然法則就是人類的總道德法、總憲法,是由公道、正義、理性等一切有利于和平與仁愛的思想習(xí)慣而組成。它是永恒的,但又是變化的。各個歷史時期都有著不同的自然法則,誰也不能對這個自然法則勾勒出具體輪廓,但誰都明白它的根本精神——正義、理性、道義、和平、仁愛、平等、寬容、自由和公道。

　　因此,清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,文化的鑄就企業(yè)主必須有一個正確的觀念:“文化是高于資金、技術(shù)、廠房和設(shè)備的第一要素。”必須在自己的公司確立起一種健康的企業(yè)文化,必須有公司的企業(yè)文化信條、必須培養(yǎng)一種良好的企業(yè)文化氛圍。經(jīng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的心志礪練、經(jīng)驗(yàn)沉淀,并靠智慧提煉與升華而成的企業(yè)文化內(nèi)核雖已形成,并不意味著企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)完成。

　　三、文化建設(shè)核心:教育與融化

　　企業(yè)文化的建設(shè)是一件必須長抓不懈的事業(yè)。這一建設(shè)也不是僅僅停留于宣導(dǎo)和灌輸?shù)膶用?而應(yīng)是在企業(yè)中深入人心,為企業(yè)提供滋養(yǎng),成為企業(yè)與每個人息息相通的血脈,讓企業(yè)文化變成員工的行為風(fēng)格。惟其如此,才能達(dá)到通過企業(yè)文化提升企業(yè)品牌和實(shí)力的目的。這就需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化必須貫穿經(jīng)營管理的全過程,經(jīng)過實(shí)踐后再傳遞到每個員工。當(dāng)然,可以編寫《企業(yè)文化手冊》,可以舉辦各種企業(yè)文化座談會和讀書會,也可以外聘講師進(jìn)行企業(yè)文化授課。但更重要的是老板本人的行為必須符合社會公認(rèn)的傳統(tǒng)道德、必須符合公司業(yè)已確立的企業(yè)文化信條。企業(yè)文化信條的確立和《企業(yè)文化手冊》的編寫都不困難,難的是真正把寫在紙上的東西實(shí)際做到位。因此,清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,企業(yè)文化建設(shè)必須將企業(yè)文化信條、企業(yè)的經(jīng)營理念,對組織的組員教育、宣貫,使“文”融而“化”入組員的骨子、腦髓、血液中。

　　四、文化永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂

　　一個企業(yè),所處的業(yè)態(tài)和環(huán)境也許某一天會改變,但企業(yè)文化卻能永遠(yuǎn)燦爛,照亮企業(yè)的前途。我們期翼并相信,獨(dú)具魅力的企業(yè)文化能成就出百年基業(yè)。

　　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,想讓自己企業(yè)走向成功輝煌企業(yè)主必須永遠(yuǎn)牢記這一點(diǎn)——“文化永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂!”;世界上的一切事物都有生命終止的一天,而唯一可以永生的就是文化。文化力是組織第一要素,是組織之魂,組織做大時,且記:找回組織的“靈魂”,讓魂附體!

豐田質(zhì)量的文化之魂最終2

　　豐田質(zhì)量的文化之魂

　　團(tuán)隊(duì)合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個崗位都視作學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會。與突出個人天才與能力相比，團(tuán)隊(duì)合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽(yù)的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。

“方針管理”（Hoshin-Kanri）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是如何才能使這種動力集中服務(wù)于一個共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃都來源于“方針管理”。這是一個確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實(shí)到每一名基層團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的每位員工都有一個“方針”，即未來一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到自己身為團(tuán)隊(duì)中一個重要而長期的成員，自己的命運(yùn)與整個企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個有效的機(jī)制，把企業(yè)員工的工作動力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。

　　豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。

　　這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關(guān)鍵因素—強(qiáng)大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團(tuán)隊(duì)解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。

　　許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛?jì)劃深感失望。這些計(jì)劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計(jì)劃普遍缺失了一個核心要素—企業(yè)文化。

　　實(shí)際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗(yàn)，獲得了諸多質(zhì)量大獎。最新的兩項(xiàng)榮譽(yù)是，榮獲 and Associates公司舉辦的2008英國客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首。現(xiàn)在來分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進(jìn)質(zhì)量管理體系的。

　　豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗(yàn)

·豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)目的是“暴露問題”，只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身。

·豐田的人員體系擁有一個“價值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。

　　我們可以用同樣的方式去理解“人員價值流”。假設(shè)你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點(diǎn)看，這個員工在不斷學(xué)習(xí)與克服種種困難的過程中，其價值也在不斷地增加。這些時段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時間就是“浪費(fèi)”。

　　一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言，如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時間中，總會有大部分花費(fèi)在日常瑣碎事務(wù)、休息和漫長低效的會議之中。

　　在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費(fèi)大量的時間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。

　　在豐田公司，“體系”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。

　　在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開來。在人員價值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？

　　我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。

　　實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括：

·招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。

·對這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。

·對人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。

·對人員進(jìn)行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長并在工作中全力發(fā)揮自己。

　　考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？”

　　人力支持流程，促進(jìn)日常管理

　　豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過一系列培訓(xùn)課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導(dǎo)： 工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進(jìn)意見的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設(shè)計(jì)、銷售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長負(fù)責(zé)，并每天對工作成果進(jìn)行總結(jié)。

　　干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應(yīng)。

　　雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價值，與員工分享各種管理意見，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場進(jìn)行管理，從不會把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對問題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀。

“公仆式”領(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵與認(rèn)可。

　　組織支持流程，完善管理體系

　　一旦明確了企業(yè)價值流，就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運(yùn)營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。

　　豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是：

　　保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對企業(yè)裁員的壓力。

　　公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團(tuán)隊(duì)工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。

·豐田的每個成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長期繁榮共同富?！钡钠髽I(yè)目標(biāo)。

·解決問題是企業(yè)組織的中心，每個人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問題與困難。

·見多識廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問題，克服困難。

·人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價值流，也支持人員價值流。

　　豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化

“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會想，?他在觀察我們，但是他有些不錯的點(diǎn)子。?這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。最后，他們會主動告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請求你想出改進(jìn)的方法。

“如果工人們覺得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。?這樣可就沒人對你反映問題了。”

　　這段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說的。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。

　　豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯。每一個流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進(jìn)性以及可操作性。對于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。

　　豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：

·“只有團(tuán)隊(duì)成員才是專家?！?/p>

·“關(guān)注問題，而不是責(zé)任人?！?/p>

·“只要人們能夠?qū)W到教訓(xùn)，犯錯誤并不要緊。”

·“要關(guān)心造汽車的人?！?/p>

·“你是為你的團(tuán)隊(duì)伙伴而工作?！?/p>

豐田質(zhì)量的文化之魂最終3

　　海爾文化變革之魂

　　是什么使海爾從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠變成了挑戰(zhàn)世界500強(qiáng)的著名跨國企業(yè)？是什么讓海爾人成為實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的領(lǐng)跑者、國際化企業(yè)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造者？為什么海爾管理思想成為著名的美國哈佛商學(xué)院的研討專題？為什么海爾模式成為著名的瑞士洛桑國際管理學(xué)院的經(jīng)典案例？為什么海爾的變革之道，美國和歐洲人都在學(xué)，追求卓越的中國經(jīng)理也在學(xué)？

　　世界著名管理大師德魯克說：“當(dāng)前是代的競爭不是一場技術(shù)，也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命?！蔽覈慕?jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過這樣一句話：“國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化。”

　　在組織文化變革方面，海爾集團(tuán)堪稱典范。海爾從一家虧損147萬元的集體企業(yè)變成了一個年銷售額超過400億元的跨國經(jīng)營的大企業(yè)。16年來，海爾集團(tuán)保持了80%的年平均增長速度，被美國《家電》雜志評為全球家電行業(yè)增長速度最快的企業(yè)。到底靠什么使海爾取得了如此驕人的成績？海爾成功之道到底在何之處？

　　海爾集團(tuán)董事長張瑞敏認(rèn)為：“我經(jīng)常思考這樣一個問題，改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人心的東西是什么？想來想去，比來比去，我認(rèn)為就是四個字：觀念革命?？梢哉f，海爾創(chuàng)業(yè)以來最大的收獲，絕不僅僅是銷售收入、利潤、出口創(chuàng)匯翻了多少番，產(chǎn)品品種增加了多少個，更重要的是捉住了改革開放為我們提供的一次改變對整個外部世界的看法和思維方式的機(jī)會。也可以說，中國20年的輝煌，海爾15年的成就，主要不在有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。”“觀念變革”，多么令人振聾發(fā)聵的聲音。

　　張瑞敏主張用文化的精神來影響和塑造海爾人的價值取向。張瑞敏特別推崇老子“天下萬物生于有，有生于無”的思想，他認(rèn)為充分發(fā)揮人的自覺性與創(chuàng)造性極其重要，他善于在管理中運(yùn)用這些深奧而精妙的哲理。他非常善于運(yùn)用經(jīng)營中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，他堅(jiān)信任何高深的哲理如果不能還原為生活中的事實(shí)，并對其加以指導(dǎo)，就不是真正有用的理論，理論的生命就是為大家所掌握并化為行動的指南，這就需要深入淺出，張瑞敏 就是在實(shí)踐中執(zhí)行著這一原則。在海爾的成長中始終貫徹著的就是變革的理論，海爾一直處于持續(xù)變革的狀態(tài)，包括思想變革、技術(shù)變革、業(yè)務(wù)流程變革。

　　在企業(yè)管理中，張瑞敏深深感到，現(xiàn)在企業(yè)存在最大的弊病是：從各級領(lǐng)導(dǎo)一直到下邊，看重有形的太多、無形的太少，哪一位上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查都是看利潤多少？生產(chǎn)有多少？沒有誰注重企業(yè)的文化，而且許多組織也沒有企業(yè)文化，而一個企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)的競爭，說到底是文化的競爭，惟有高揚(yáng)萬眾服膺的企業(yè)文化大旗，才能在競爭中立于不敗之地。

　　當(dāng)美國一家報(bào)社記者采訪張瑞敏時，問他在企業(yè)中應(yīng)該是什么角色？張瑞敏回答說：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過程中是組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。從這里可以看出張瑞敏既看重組織結(jié)構(gòu)變革，同時又高度重視文化建設(shè)和變革。

“吃休克魚”的無形勝有形觀念

　　張瑞敏常用老子在《道德經(jīng)》中的一句話來感嘆無形文化的神奇:“天下萬物生于有，有生于無。”用海爾文化激活“休克魚”，采用文化兼并成為海爾經(jīng)營的一個經(jīng)典佳作。

　　1955年7月海爾兼并了原青島紅星電器廠，然而海爾并沒有輸入一分資金，而是采用了“文化先行”戰(zhàn)略，依靠海爾文化這一無形資產(chǎn)去盤活紅星的存量資產(chǎn)使紅星電器廠在三個月內(nèi)扭轉(zhuǎn)了虧損局面，并從第四個月開始盈利。海爾人利用海爾文化激活“休克魚”（指硬件好但管理觀念差的企業(yè)），從而快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，成了海爾競爭的一大法寶。

　　張瑞敏分析了紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效結(jié)合的靈魂。而海爾經(jīng)過十多年發(fā)展，最大的成就就是建設(shè)了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可的價值觀，形成了自己的文化-----海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。張瑞敏認(rèn)為“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金投入，否則不如建立一個新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象的總結(jié)為吃‘休克魚’的方法?！崩脽o形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，這正是海爾文化所具有的非凡的變革動力，海爾文化所具有的巨大規(guī)范力、行動力和競爭力。海爾文化由于有了這些特質(zhì)就能把“休克魚”激活。由此可見海爾的文化變革和它的戰(zhàn)略變革是相輔相成，相互促進(jìn)的。海爾的文化保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾的戰(zhàn)略擴(kuò)張又以文化為基礎(chǔ)和支撐。

　　以人為本的觀念

　　張瑞敏認(rèn)為：“從某種意義上說，企業(yè)就是人。因此，企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無異于行尸走肉?！焙柊褑T工一直當(dāng)做“大寫的人”，海爾強(qiáng)調(diào)對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業(yè)的鐵心。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在關(guān)心人、激勵人、滿足人的需要上下功夫，海爾就是通過研究和滿足人的需要來促進(jìn)員工和企業(yè)一道發(fā)展，創(chuàng)造一種以人為本的文化。張瑞敏常常提到人的四大特性：具有個體差異性、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實(shí)現(xiàn)。海爾就是通過研究和滿足員工這些正當(dāng)而合理的需要來激發(fā)員工的工作積極性。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就得主動考慮員工的需要，甚至個人的特殊需要。這是海爾文化的一大特色。

　　海爾以人為本，認(rèn)識創(chuàng)新的源泉。在海爾，文化是為人服務(wù)的，主要致力于解決三個問題：

　　一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感；

　　二是給人施展才能的機(jī)會，讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應(yīng)的臺子；

　　三是給人以成就感，哪怕員工有一點(diǎn)小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”等小發(fā)明都是以發(fā)明者的名字命名的，尊重每個

　　人的價值。

　　以人為本，干部要率先垂范。張瑞敏給中從干部推心置腹的交流“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個原則?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！焙柸苏J(rèn)為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在于人；人的問題，關(guān)鍵在于管理人員管理人員的問題關(guān)鍵在于要動真格。管理人員就是那“關(guān)鍵的少數(shù)”。

“賽馬不相馬”的觀念

　　海爾文化充分體現(xiàn)在它的用人機(jī)制上。海爾的用人機(jī)制包括兩個方面：一是用競爭機(jī)制從根本上保證海爾文化的進(jìn)取性，海爾提出人人是人才，要讓每個人都有自己的發(fā)展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”；而是用合作機(jī)制確保海爾文化的一致性。

　　海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”,張瑞敏談到這個理念深入人心的過程：“一還是說‘人人是人才’，員工反映平淡，他們可能都在想，我又沒有受過高度教育，當(dāng)個小工人算什么人才？這時我們把一位員工發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名了，并且由文化中心把這件事作為一個故事在所有員工中推開。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了重要的作用。”海爾就是通過“賽馬”機(jī)制，創(chuàng)造了一個公正、公平、公開的用人環(huán)境，吸引了人才和留住了人才，這個機(jī)制把職工的前途命運(yùn)不是放在領(lǐng)導(dǎo)人的手里，而是讓員工自己掌握自己的命運(yùn)，通過挑戰(zhàn)機(jī)遇和超越自我去贏得事業(yè)的成功，從而激活了員工的激情和由此爆發(fā)的創(chuàng)造力，員工的活性化比企業(yè)什么資產(chǎn)都寶貴，人永遠(yuǎn)是第一位的。

　　一個有生命力的企業(yè)文化需要自己特有的故事作為載體，它才能鮮活而富有生機(jī)，才能深入人心，海爾就是一個善于講企業(yè)文化故事的高手。我們很多企業(yè)也講企業(yè)文化，但是那些激動人心的口號只是寫在職工工作手冊里、寫在高高的墻壁上、掛在領(lǐng)導(dǎo)的嘴巴上，但沒有深入組織的肌體中，沒有變成有血有肉的形象和精神深入到職工的心坎上。海爾在這方面給我們樹立了榜樣。

　　張瑞敏認(rèn)為：“在中國的環(huán)境中，關(guān)鍵是要給每個人創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺，這樣，就永遠(yuǎn)能在市場上比對手快一步”。

“真誠到永遠(yuǎn)”的觀念

　　當(dāng)今企業(yè)要想在市場競爭中取勝，不僅要有良好的產(chǎn)量品質(zhì)，而且更重要的是服務(wù)質(zhì)量。海爾樹立的顧客理念是“真誠到永遠(yuǎn)”，只有企業(yè)對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。海爾提出了“三零”服務(wù)目標(biāo)：產(chǎn)品零缺陷，實(shí)用零抱怨，服務(wù)零煩惱。海爾在服務(wù)中，認(rèn)真執(zhí)行“一、二、三、四服務(wù)模式” 即：

　　一個結(jié)果：顧客滿意。

　　二個理念：帶走用戶的煩惱----煩惱到零，留下海爾真誠----真誠到永遠(yuǎn)。三個控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一。

　　四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶結(jié)果反映到設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門，一個不漏地進(jìn)行跟蹤服務(wù)和信息收集。

　　海爾總裁楊綿綿認(rèn)為，我們投入的是用戶的需求，也就是用戶的不滿意、抱怨、希望，綜合成用戶的需求，產(chǎn)出的是問題的解決，即用戶的滿意。

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