下面是范文網(wǎng)小編收集的案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化共5則范文3篇(蘋果公司的企業(yè)文化研究)，供大家品鑒。
案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化共5則范文1
WAY TO GO
蘋果為什么這么“甜”
如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。
由蘋果公司一月末公布的本第一份財務(wù)報表顯示，在2009年第一財務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為億美元，每股收益美元，營業(yè)收入為億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業(yè)收入分別增長約2%和6%。這些指標都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀錄。
令人咂舌的強勢業(yè)績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領(lǐng)略蘋果的“耀眼”程度：在《商業(yè)周刊》50強排行榜上，蘋果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。
當IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當IPHONE已經(jīng)突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機達人芳心，當MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當下的PC市場上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？
接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進行講述分析——蘋果成功為什么？
（1）企業(yè)概況（2）企業(yè)文化精解
（3）深層解析“三次危機”——蘋果公司三項關(guān)鍵性產(chǎn)品（4）“多點合一”解析蘋果成功之道
（5）蘋果中國-----對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議（6）結(jié)語
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圖四
(2)從設(shè)計心理學角度看iMac滿足深層次的精神文化需求
iMac是設(shè)計的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計，把一個新的復(fù)雜機器設(shè)計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關(guān)注和對―產(chǎn)品語意學―的成功運用。iMac界面設(shè)計開創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對于新技術(shù)和新材料的強力推動
互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計在不同層次和意義上更加廣泛的擴延，為實現(xiàn)更加人性化的設(shè)計提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設(shè)計將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關(guān)系認識，向時間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時，通過虛擬現(xiàn)實、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴延。第二次危機：
(1)危機根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：
從1995年開始，IT技術(shù)突飛猛進。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創(chuàng)。
WAY TO GO 立刻放棄–蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節(jié)日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產(chǎn)品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機的替代效用增強。
(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進行合作；對于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面： 1)高水平的服務(wù)：
一旦進入蘋果零售專賣商店，就有專人服務(wù)，向您介紹蘋果所有的產(chǎn)品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務(wù)與氣氛，是蘋果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機率就會增加，甚至會變成忠誠客戶。
2)通路商店的設(shè)計：
蘋果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計以簡單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進入賣場的感受，使人流連忘返。
3)iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動。
(3)經(jīng)營策略的創(chuàng)新-“iTunes+iPod”模式 1)獨特的經(jīng)營模式-捆綁銷售
將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進行捆綁銷售,是一種獨特的經(jīng)營模式。
WAY TO GO 蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業(yè),作為與iPod密不可分的有機體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強有力的數(shù)據(jù)平臺，能夠批量分類數(shù)萬首歌曲，并能夠在很短的時間內(nèi)找到合適的音軌。通過iTunes數(shù)字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂的下載源。
同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現(xiàn)付費方式的創(chuàng)新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%—70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現(xiàn)了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國MP3市場也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費數(shù)字音樂市場。
2)新穎的經(jīng)營思維-集成經(jīng)營
蘋果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業(yè)經(jīng)營管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場經(jīng)營單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場經(jīng)營方面，建立了一個集成多方競爭優(yōu)勢，聯(lián)合多方力量，建立包括消費者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。
這種創(chuàng)新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機并取得成功的根本。
由此，iPod實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結(jié)合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價值鏈得到延伸，擴展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申
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——明智的資源整合（聯(lián)合營銷）
蘋果公司不僅實現(xiàn)了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢互補.2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯(lián)系，兩個公司合作推出的產(chǎn)品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運動就會聯(lián)想到耐克，想到蘋果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關(guān)注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費者對品牌的長期友好關(guān)系和忠誠度。
2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協(xié)議。
iPod運用聯(lián)合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。(5)達到的效果：
2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況：
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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線）
圖六
從收入結(jié)構(gòu)來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達到了總收入的50％。
通過分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進了Apple整體收入的快速增長。
三 第三次危機（2005-2007）（1）危機根源：
2006年iPod增長率從2004年的%下降到%，從而導(dǎo)致Apple在當年收入增長力的迅速下降。
01112
WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延伸，主要目標客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強需求的客戶群體。成功的原因
（3）成功原因一：創(chuàng)新——內(nèi)容服務(wù)+終端盈利
iPhone的推出，實現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開始了從純粹的消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動增值市場的快速發(fā)展，顯示出了更強于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場的巨大強力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動增值市場進入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。
成功原因二：創(chuàng)新——與運營商的合作方式
在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運營商的合作方式，受到實際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達豐類跨國企業(yè)的合作。
在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權(quán)。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶提供服務(wù)。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果。
總結(jié)：通過以上對三次危機的深度解析，我們認為，是創(chuàng)新造就了蘋果公司這三項關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道
通過上一部分對三次危機中三項關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營模式的創(chuàng)新
WAY TO GO(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新
跳開三次危機和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續(xù)對“創(chuàng)新”進行剖析：(1)促銷方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新
1.特立獨行的促銷方式
蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。
在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。
這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩(wěn)定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進行創(chuàng)新。
此外，蘋果的―無名英雄廣告法‖也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。
蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過精挑細選，非常好聽，好聽到觀眾
WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計算機前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。
輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費者不知不覺中側(cè)耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產(chǎn)品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新——靈魂的創(chuàng)新
喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋果取得市場成功的關(guān)鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設(shè)計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。
美國知名財經(jīng)雜志《福布斯》評出了蘋果公司創(chuàng)立至今7項革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機軟件系統(tǒng)，iPod音樂播放器軟件系統(tǒng)。
總觀7項革新，除開以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋果公司獨立的操作系統(tǒng)的不斷革新。可以說，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產(chǎn)品——第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個文件包括了兩個不同的―分支‖。它分別把參數(shù)存在―資源分支‖，而把原始數(shù)據(jù)存在―數(shù)據(jù)分支‖里，這在當時是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統(tǒng)和首個在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶界面。當時的System 含有桌面、窗口、圖標、光標、菜單和卷動欄等項目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡單易用。
WAY TO GO 從到Mac OS ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對擴展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項左右了蘋果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。
(2).靈魂的二次覺醒——Mac OS X
2001年3月24日，蘋果公司如期發(fā)布Mac OS 。
Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來Unix風格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進內(nèi)存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質(zhì)上消除了一個程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括―命令行‖模式的 Mac OS。
Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發(fā)的圖形技術(shù)來獲得。不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運行。而憑借著對多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持，Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標準，Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。
可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設(shè)計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。
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蘋果公司為什么這么甜？我們認為其成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)新： 1.設(shè)計方面的創(chuàng)新 2.經(jīng)營模式的創(chuàng)新 3.商業(yè)模式的創(chuàng)新 4.促銷方式的創(chuàng)新 5.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新 6.生產(chǎn)策略的創(chuàng)新
蘋果公司三十多年來就是這樣一直堅持著自己獨特的理念，在挫折中憑借創(chuàng)新起死回生，不斷的向前發(fā)展，在行業(yè)中立于不敗之地。
案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化共5則范文2
案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化偏執(zhí)創(chuàng)新
喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。
重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴張。
第二，發(fā)揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設(shè)計的魅力，這款利潤率達到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。
第三，開拓銷售渠道，讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。
第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件。同時收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。
總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。
隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。
在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。
盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）
每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。
“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點?！眴滩妓跪湴恋卣f。
推崇精英人才文化
與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen 為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。
喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。
而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。
前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（www..com）中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”
在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素?！笆裁粗袑印⒉块T、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨一無二的地方?！边@是Pixar員工的描述。
機遇與挑戰(zhàn)
現(xiàn)在，正當喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的倍。）”
Andrew認為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉。“成為一個真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補成本，并回報股東?！?/p>
與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質(zhì)疑：“還有一個非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時。很多時候，管理和執(zhí)行更加重要。”
于是，業(yè)界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？
哈佛大學商學院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書作者Clayton 在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落?！拔覔奶O果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>
質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實現(xiàn)他在數(shù)碼時代跨領(lǐng)域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。
當然這次聯(lián)盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領(lǐng)袖。
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄
我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。有時我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進。平衡理想和實際是我應(yīng)該注意的地方。
工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們?nèi)绻€沒有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。
我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價之寶。只有回頭看時，才會發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點遲早會連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。
讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時都有可能結(jié)束，記住自己隨時都會死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。
案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化共5則范文3
管理學院 范潤澤
4蘋果公司的企業(yè)文化分析
管理學院 人力資源管理
范潤澤
案例背景：
有兩個有名的蘋果，一個“玩”了牛頓，砸出了萬有引力定律；一個被喬布斯玩得魅力四射，開創(chuàng)了一個精彩的世界。可惜，這位吸引無數(shù)玩家的蘋果“大玩家”停頓了。美國蘋果公司10月5日宣布，該公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯已經(jīng)去世，年僅56歲。蘋果公司網(wǎng)站發(fā)布的消息說：“蘋果失去了一位富有遠見和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個不可思議之人。”美國總統(tǒng)奧巴馬稱，世界失去了一位夢想家。
10月5日，硅谷小城庫比提諾天氣陰郁。下午時分，如同往日一般，蘋果公司的多個會議室里進行著例行的工作討論。在其中一個會議上，突然，有員工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起來，“對不起各位，我必須打斷一下，我們的喬布斯去世了，”他說得很慢，生怕說錯了，“公司剛剛發(fā)了郵件”。
然后，整個會議室就安靜下來，大家沉默了幾秒，就都開始接收郵件。蘋果CEO蒂姆·庫克在對全體員工發(fā)出的郵件中說：“我要向大家宣布一個非常悲痛的消息，喬布斯今天早些時候已經(jīng)去世?！?/p>
一位蘋果員工描述了他得知公司創(chuàng)始人喬布斯離世消息時，整個蘋果園區(qū)的氛圍。當他從公司總部一號樓走出來時，園區(qū)里已經(jīng)是一片悼念的景象：在用于紀念的地方，有人放下一個白色iPad，上面展示著創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯的黑白照片，離這張照片不遠的總部大樓，名為“無限循環(huán)”的樓群門口，則擺放著一些鮮花，在現(xiàn)場的人們都默默站著，沒有說話。園區(qū)的停車場內(nèi)，則擠滿了來自美國各大廣播網(wǎng)和電視網(wǎng)的報道車輛，“我也聽到有媒體的人在小聲討論‘喬布斯時代’的結(jié)束，但我沒想太多，只是從他們身旁走過去，在悼念的地方放了一束花。”這位員工說道。
2011年10月5日，蘋果公司對外宣布聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯辭世，享年56歲。蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。蘋果的Apple II于70年代助長了個人電腦革命，其后的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。2011年8月10日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，蘋果總部舉行了一場喬布斯紀念會，題為“紀念史蒂夫·喬布斯的一生”。
資料來源：新華網(wǎng) Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機。當然也有像itunes這樣的失敗產(chǎn)品險些將蘋果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略不同，蘋果公司的更新?lián)Q代比較緩慢，一種產(chǎn)品的系列產(chǎn)品較少，蘋果公司運用單一種類產(chǎn)品的獨特性，將科技與藝術(shù)結(jié)合引領(lǐng)市場需求。喬布斯懂得為消費者提供價值和滿足消費者需求的創(chuàng)新才是一個公司安生立命的根本，蘋果知道大眾對復(fù)雜的高科技有一種渴望，生活在一個個性化的時代，消費者需要在品位和內(nèi)涵上來逃離社會的庸俗和同質(zhì)化。【2】蘋果公司的產(chǎn)品正是要滿足消費者的這種內(nèi)在需求。但是這種創(chuàng)新帶來的風險遠比產(chǎn)品的升級更新所帶來的風險大。因此創(chuàng)新是蘋果公司員工的普遍行為表現(xiàn)，冒險也成為蘋果公司組織文化的特征。
2、注重細節(jié)
注意細節(jié)，即員工被期望做事縝密、仔細分析和注重細節(jié)。這在蘋果員工的工作環(huán)境上得到了充分地體現(xiàn)。例如，蘋果公司對于監(jiān)管非常嚴格，三小時的新員工講座就有一個與小時與安全監(jiān)管有關(guān)，他們每天派警衛(wèi)對園區(qū)的垃圾桶進行檢查，以確認是否有資料外泄。生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)上，蘋果更加注重自己的細節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷售較好，但是使用一段時間后會發(fā)現(xiàn)相比較蘋果而言，蘋果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點。在多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點點，正是這多努力的一點，使得蘋果獲得了成功，這也是蘋果在關(guān)注細節(jié)上的表現(xiàn)。
3、團隊取向：
團隊取向是指工作活動在大多程度上以團隊而不是一個題進行組織。蘋果公司作為一家以創(chuàng)新為依靠的公司，研發(fā)是其生命力的根源。蘋果公司每一項技術(shù)的開發(fā)都是由項目研發(fā)團隊完成。每個團隊里匯集著該項目領(lǐng)域中的精英，項目組中的成員相互配合展開工作。不僅是研發(fā)隊伍，管理隊伍也是由管理團隊形成。蘋果公司的團隊工作已經(jīng)發(fā)展到了一個比較成熟的階段，團隊中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開復(fù)在回憶自己在蘋果公司的工作時說：他們經(jīng)常把寵物帶到辦公室來,你寫程序的時候, 不知道誰的小狗會湊過來嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤的手上。【3】
杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類：學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化。根據(jù)上述分析，蘋果公司的組織文化應(yīng)歸類于棒球隊式文化，即提倡冒險和創(chuàng)新，組織會給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績給予優(yōu)厚的報酬。
三、蘋果的組織文化有什么作用？
一個企業(yè)的組織文化一般具有四項功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能和激勵功能。蘋果公司創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)和團隊取向的組織文化成為蘋果公司員工的行為準則。在這種文化的影響下，蘋果的員工自發(fā)地挑戰(zhàn)自我，運用自己的專業(yè)技能，提出新的想法，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，引領(lǐng)客戶需求。同時，這種文化使蘋果公司的員工對蘋果公司產(chǎn)生了“認同感”和“歸屬感”。李開復(fù)回憶自己在蘋果的工作時說：“我所在的語音識別項目組里都是年輕人, 我當年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業(yè)的精英, 他們熱愛并傳承著蘋果的海盜文化。”喬布斯逝世當天蘋果員工的哀悼心情也可以表現(xiàn)了蘋果員工對蘋果公司的歸屬感。
四、蘋果公司的文化如何傳承？
組織文化一旦建立，組織內(nèi)部就會通過一系列措施來維系文化。蘋果公司在維系組織文化的過程中主要運用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動。
1、人員甄選
組織甄選人員有著明確的目標，組織會根據(jù)自身需要尋找知識技能相關(guān)并與組織文化契合的員工。蘋果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個頂尖的小團隊能夠轉(zhuǎn)動巨大的羅盤，為此他花費大量時間和精力打電話，用于尋找他耳聞過的最優(yōu)秀的人員，以及他認為對蘋果各個職位最合適的人選?！?】蘋果公司組織的員工培訓(xùn)，是確保員工與組織相匹配的努力，會導(dǎo)致受聘員工的價值觀與組織的價值觀大體一致。同時，人員的甄選也給求職者提供了有關(guān)組織的信息，如果求職者認為自己的價值觀與公司不符，他們也會自動退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過程，蘋果公司通過招聘和甄選，使員工的價值觀與公司價值觀相符合。
2、最高層管理者
最高層管理者的活動也對組織文化產(chǎn)生影響。喬布斯通過自身的言行舉止建立規(guī)范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現(xiàn)出了嚴謹?shù)膽B(tài)度和創(chuàng)新的精神。例如，當蘋果的設(shè)計師走進會議室時，其他人馬上停止說話，因為在蘋果公司，“設(shè)計師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說：“也只有在蘋果公司，設(shè)計師直接向CEO匯報工作。”可見喬布斯有多注重設(shè)計和創(chuàng)新。蘋果公司對員工著裝、辦公室布局要求簡單，營造出了一種利與創(chuàng)新的氛圍，但是喬布斯對員工的工作成果要求苛刻，會不留情面地說出員工的缺點，體現(xiàn)他在對待員工工作上的嚴謹態(tài)度。
以上就是本文對蘋果公司組織文化所做的分析，蘋果公司的創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)和團
隊取向的組織文化推動者蘋果公司的員工按照蘋果公司所期望的方式進行工作，這也將繼續(xù)為蘋果公司創(chuàng)造價值。喬布斯雖然已經(jīng)離去，但他對蘋果公司組織文化的影響會一直保留下去，為同行業(yè)其他企業(yè)提供良好的借鑒。
【1】不可復(fù)制的喬布斯管理 《管理經(jīng)典》 2011年11月
【2】西蒙·西涅克 喬布斯何以讓蘋果紅遍世界 《管理實務(wù)》 2011年6月
【3】李開復(fù) 蘋果公司的海盜精神 2009年12月
【4】蘋果公司的企業(yè)人才文化 2010年6月
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