下面是范文網(wǎng)小編整理的營銷渠道沖突、、、旅游業(yè)3篇，以供借鑒。
營銷渠道沖突、、、旅游業(yè)1
一）渠道沖突的種類 中國企業(yè)分銷渠道模式大多還處于交易型，或正向雙贏型渠道模式轉(zhuǎn)變的過程中，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突： 1）垂直沖突：廠家和經(jīng)銷商之間發(fā)生的由于回款、價格、渠道下沉等因素產(chǎn)生的沖突，諾基亞案例便是屬于垂直沖突。制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價還價；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對其渠道成員的強勢控制等等。2）水平?jīng)_突：經(jīng)銷商之間由于跨區(qū)竄貨，低價銷售等因素產(chǎn)生的沖突，華源輪胎的案例則是屬于水平?jīng)_突。應(yīng)該說，這種以分銷商之間的價格競爭所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場競爭，它造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟秩序的建立。二）竄貨的原因和控制竄貨常規(guī)技巧 竄貨是渠道沖突中最典型的現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意以低于廠家規(guī)定的銷售價格向非轄區(qū)銷貨。這種行為，其危害是嚴重的：降低營銷渠道的運行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。
1）竄貨的原因主要由以下幾點：
①規(guī)劃不合理： “本不正源不清”，事實上渠道運營中的許多毛病都能從廠家的渠道規(guī)劃中找到禍根。②價格和扣點問題：廠家無完善價格體系，對最低價格不做控制，同時又實行所謂“臺階式返利”政策，造成經(jīng)銷商的竄貨。
③目標(biāo)過高：廠家對經(jīng)銷商的目標(biāo)設(shè)置過高，超過了自身市場的實際容量，造成經(jīng)銷商的竄貨。
④特價和促銷：項目型渠道經(jīng)銷商針對某個項目申請的特價竄貨到其地區(qū)的分銷型渠道中和某區(qū)域廠家短期促銷價格引起竄貨現(xiàn)象。⑤客戶回籠資金：尤其到了年底，經(jīng)銷商為了回籠資金，往往用低于市場的價格來換取現(xiàn)款現(xiàn)貨的付款條件。引起竄貨現(xiàn)象發(fā)生。
⑥市場報復(fù)：經(jīng)銷商之間的相互報復(fù)性竄貨，還有就是經(jīng)銷商被廠家取消代理資格后的報復(fù)性竄貨。⑦公司內(nèi)部原因：某區(qū)域的銷售人員為了完成自己的銷售目標(biāo)，鼓勵、默許經(jīng)銷商甚至參與向其他區(qū)域進行竄貨。
2）控制竄貨常規(guī)技巧
①渠道合理規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，研究消費者的需求，對顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應(yīng)的渠道策略和渠道方案，然后對各種渠道結(jié)構(gòu)方案進行成本、控制性和適應(yīng)性的評估，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。②過程管理和考核：而所謂過程管理，就是廠家不僅要關(guān)心經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)是否完成，更要關(guān)心達到目標(biāo)的過程和手段，幫助經(jīng)銷商完成銷售目標(biāo)。比如：直接幫助經(jīng)銷商拿單或者開發(fā)下線網(wǎng)絡(luò)，做好市場秩序維護，產(chǎn)品培訓(xùn)，售后服務(wù)等等，而對經(jīng)銷商的考核不但注重回款銷量；而要在意諸如市場秩序、主推產(chǎn)品、客戶滿意度、新客戶開發(fā)等等 ③回避年底紅包、高額返利：避免“臺階式返利”政策，采用組合返利政策，除了銷量折扣外，還同時采取現(xiàn)款折扣、專營折扣、市場秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。
④物流識別——產(chǎn)品編碼/產(chǎn)品條碼：給發(fā)往每一個區(qū)域的產(chǎn)品編上號碼，以示區(qū)別。采用代碼制可以使廠家在處理竄貨問題上掌握主動權(quán)。首先，由于產(chǎn)品實行代碼制，使廠家對產(chǎn)品的去向了如指掌，使經(jīng)銷商有所顧忌，不敢貿(mào)然竄貨；其次，即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，廠家也可以搞清楚產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實據(jù)，處理起來相對容易。⑤合同約束，堅決打擊：在與經(jīng)銷商簽定的合同中，要明確加入“禁止跨區(qū)銷售”條款，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴格限制在自己的市場區(qū)域之內(nèi)；此外，在合同中載明級差價格體系，限定市場最低價格；同時，將年終給經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨相聯(lián)系，一旦發(fā)生竄貨，取消經(jīng)銷商的年終返利，使返利不僅成為一種獎勵，而且成為一種警示工具。
三）工業(yè)產(chǎn)品渠道竄貨的特點和解決 工業(yè)品渠道管理與消費品相比有許多共性的地方，但也有其特殊性。工業(yè)產(chǎn)品渠道中，分銷型渠道的渠道沖突與消費品渠道也有許多類似的狀況，屬于共性的地方；但項目型渠道和行業(yè)型渠道卻有其自己的特點和問題解決方案。工業(yè)品項目銷售中，經(jīng)常會碰到代理同一品牌的幾個經(jīng)銷商在同一個項目上報價，最終以最低價中標(biāo)的經(jīng)銷商往往是前期沒有投入的經(jīng)銷商。這極大地打擊了經(jīng)銷商早期投入的積極性，因此很多工業(yè)品生產(chǎn)廠家實行項目報備制度，實行對項目早期報備并有客戶關(guān)系經(jīng)銷商的保護。但這同時也產(chǎn)生了另一個問題，有些經(jīng)銷商報備了許多項目，卻沒有進一步的工作跟進；或者有幾個經(jīng)銷商同時跟進同一個項目，都聲稱自己有關(guān)系，怎么辦？廠家在項目中究竟支持哪一家代理商，有些廠家用交保證金的方法，使沒有把握取得定單的經(jīng)銷商知難而退，但更有效的方法還是先制定一個標(biāo)準，比如“項目代理商代理資格評估表”，既可以使廠家的評估更科學(xué)，也可以使淘汰的經(jīng)銷商口服心服。渠道沖突除了以上所提的惡性竄貨外，還有一種良性竄貨，有的時候是廠家鼓勵和默許的。比如：某一區(qū)域的代理商銷售狀況差市場空白點多（但不是能力問題而是不把你的產(chǎn)品作為重點推廣對象），廠家會默許臨近地區(qū)的代理商跨區(qū)域發(fā)貨，刺激該區(qū)域的代理商，也有的時候，廠家將某些老大難的區(qū)域作為公共區(qū)域，允許其他區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)貨，待市場炒到一定程度，再收回重啟。但這種手段不能常用。
北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)５００強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。
廠家的產(chǎn)品最終流通到消費者的方式有幾個： ①廠家直銷 ②區(qū)域總代理 ③區(qū)域經(jīng)銷
④區(qū)域總代理+分銷 ⑤區(qū)域經(jīng)銷+分銷 ⑥加盟連鎖 ⑦專賣特許
從廠家直接進貨價格不一定低的原因：
不論哪種渠道，廠家首先要保護自己的利益：保護自己的產(chǎn)品在市場上的價格不是很低，有更多的銷售渠道能夠銷售自己的產(chǎn)品。所以廠家的對外公開批發(fā)和零售價格一般都比實際給渠道的價格高，這樣保護了經(jīng)銷商利益，使經(jīng)銷商獲得了比較好的利潤，經(jīng)銷商自然就不會放棄該產(chǎn)品；另外，由于上游的價格保持了穩(wěn)定，不去和渠道里下游經(jīng)銷商去競爭客戶，有利于維護渠道里經(jīng)銷商形成穩(wěn)定的價格體系，不至于被自己打敗。
出廠價也是有規(guī)矩的，只要是有代理的地方、你再去廠家也是不能拿到最低價格的。因為廠家要保護代理商的利益，你就是跑到廠家也是等于在當(dāng)?shù)卮砩棠悄玫呢浺粯淤F，甚至廠家給你的價格比代理商的還要貴。
如該產(chǎn)品在你當(dāng)?shù)貨]有代理商，這出廠價廠里往往按進貨量來說事的，也就是進的多價格就低。這就形成了錢多就有競爭力的現(xiàn)象！
最好的辦法是做新產(chǎn)品的代理商，其次就是找代理商拿貨，而不是廠家。
如果貨不多建議先在阿里的小額批發(fā)市場或是開店附近的批發(fā)市場拿貨，如果貨量多的話，第一次可以去廠家考察，可以訂貨，之后可以電話溝通，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，以節(jié)省費用。
拿貨關(guān)鍵不是再呼它的批發(fā)價格，而是在乎它的衣服有質(zhì)量跟沒有利潤空間，就算你拿20塊的衣服賣40又怎樣？還是才賺20塊，但如果你找到好的衣服，就算拿貨價高點又怎樣？你賣一件的利潤是成倍的漲，并且好的衣服還能賣出你的信譽，就像 HYDROGEN服裝 品牌，只要穿得好了，他就會一直買HYDROGEN牌子的衣服，還會免費幫你宣傳。
現(xiàn)在的時代最好是找個牌子貨比較好，優(yōu)勢：
一、利潤空間大。
二、批發(fā)數(shù)量小。
三、質(zhì)量有保證。
兩種避免渠道沖突的策略： 多點多倉聯(lián)合配送策略
目前，茶花家居已經(jīng)實現(xiàn)并運用此種策略，取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績。這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經(jīng)銷商串貨丶亂價問題。經(jīng)銷商具有多重身份和作用。第一重，是作為品牌商的經(jīng)銷商，可以幫助總部電商平臺賣貨，也可以自己進貨線上渠道銷售，銷售后可以總部發(fā)貨，也可以經(jīng)銷商就近發(fā)貨；第二重，經(jīng)銷商之間傳統(tǒng)渠道是不能串貨的，在多點多倉聯(lián)合配送模式下，經(jīng)銷商之間可以互相進貨，A經(jīng)銷商在線上賣了B地經(jīng)銷商的客戶，則由A經(jīng)銷商與B經(jīng)銷商進貨，由B經(jīng)銷商發(fā)貨，如B經(jīng)銷商無貨，則由省總經(jīng)銷調(diào)配或由總部發(fā)貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網(wǎng)。但這種策略要求參與的各經(jīng)銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。
渠道整合策略：渠道整合策略能夠較好的解決網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費者從網(wǎng)上訂貨，而供應(yīng)商從離消費者最近的經(jīng)銷點發(fā)貨，這樣做既解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷的存貨問題，也解決了網(wǎng)絡(luò)渠道物流配送時間長的問題，可謂是兩種渠道的優(yōu)勢互補。
上次開會時郭總說過：我們這個電商網(wǎng)站只在本部建立一個大型倉儲，當(dāng)消費者在網(wǎng)站上購買商品時，網(wǎng)站根據(jù)最近配送原則從離消費者最近的廠家或者經(jīng)銷商配送。
要真正弱化渠道沖突，一定要站在渠道經(jīng)銷商的角度考慮問題，真正幫助經(jīng)銷商謀求二次的渠道發(fā)展及轉(zhuǎn)型，真正幫助經(jīng)銷商建立高度的信息化能力丶強大的運營能力及執(zhí)行能力，在利益上能夠充分顧及經(jīng)銷商，那么才能真正讓經(jīng)銷商與品牌企業(yè)一起相融共生。
京東案例：
在國美、蘇寧等這樣的渠道之王的占有下，廠家不會為了一家網(wǎng)上店鋪而得罪這些公司，劉強東為了“虎口奪食”一開始不得不到處抓獲，引發(fā)了一連串的串貨現(xiàn)象，這時廠家才不得不被迫和劉強東談判，最后由廠家指定經(jīng)銷商以優(yōu)惠價格給京東供貨，并提供售后保障。前提是，京東不能再到處串貨，接收廠家的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，打擊互聯(lián)網(wǎng)串貨。
現(xiàn)在，京東80%的家電產(chǎn)品和90%的IT產(chǎn)品都是通過這種方式進貨的，慢慢地和廠家建立了直供的關(guān)系。
接下來，劉強東要解決的是物流問題。由于中國的快遞公司服務(wù)質(zhì)量普遍低下，配送延誤和丟失一度成為京東的一塊心病。后來京東自建物流部門，60%以上的貨物通過自建渠道配送。京東已經(jīng)在北京、上海和廣州設(shè)立了分倉，成都是下一站，未來每600-800公里范圍內(nèi)都要建立分倉，超過10公斤的貨物都通過分倉發(fā)貨，以提高速度和縮小成本?，F(xiàn)在，在京東商城的1500名員工中，就有70%是倉儲、配送人員。
雖然京東對廠家的返點政策不如國美和蘇寧，但價格低，消費者喜歡，廠家就沒法停止供貨。更重要的是，劉強東讓京東的庫存周期維持在12天內(nèi)，并與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)。而國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天至60天，甚至要100多天才能與供貨商結(jié)賬。這讓廠商們開始喜歡上了京東這個“小情人”。
從成本上來說，京東顯然比國美蘇寧更有優(yōu)勢?！拔覀兊馁M用率很低，去年是6%多一點，今年還會再降一些，而國美和蘇寧的費用率基本在10%左右甚至更高?！本〇|商城副總裁徐雷對南方周末記者說。
幾年下來，京東已經(jīng)擁有了三百五十多萬注冊用戶和一百多萬活躍用戶，他們最受消費者歡迎的是IT產(chǎn)品。
與京東作為綜合類網(wǎng)上購物商城——涵蓋電腦、手機、數(shù)碼、家電和日用百貨的定位不同，世紀電器網(wǎng)僅僅專注于3C（計算機、通訊和消費電子）產(chǎn)品的銷售。
為了滿足追求“眼見為實”的客戶需求，王治全在全國多個城市開辟體驗中心，并設(shè)立倉庫備貨，只要是網(wǎng)站上在售的商品，用戶隨時可以上門驗貨自提。
為什么昂貴的電器可以在網(wǎng)上出售，而且竟然很受消費者歡迎？ “最根本的原因還是消費者意識的轉(zhuǎn)變，在這方面，淘寶網(wǎng)功不可沒，它教育和培養(yǎng)了用戶群?！蓖踔稳f。他分析說，低價是網(wǎng)店受歡迎的另一個原因。所以，盡管國美、蘇寧已設(shè)有網(wǎng)店，但其銷售價格要和線下賣場保持相對一致，比京東和世紀電器網(wǎng)的同類
產(chǎn)
品
價
格
依
然
要
高。
讀書的好處
1、行萬里路，讀萬卷書。
2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。
3、讀書破萬卷，下筆如有神。
4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的?！_爾文
5、少壯不努力，老大徒悲傷。
6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲。——顏真卿
7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。
8、讀書要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。
10、一日無書，百事荒廢。——陳壽
11、書是人類進步的階梯。
12、一日不讀口生，一日不寫手生。
13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基
14、書到用時方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>
15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德
16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒
17、學(xué)習(xí)永遠不晚?！郀柣?/p>
18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光?！獎⑾?/p>
19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>
20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>
營銷渠道沖突、、、旅游業(yè)2
渠道沖突理論及竄貨現(xiàn)象對策分析
唐江波
（江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院市場營銷專業(yè)）
摘要：本文先回顧了渠道沖突的定義，提出了渠道沖突的幾種類型，并對其產(chǎn)生原因進行了詳細的分析，重點闡述了渠道沖突中的典型沖突—竄貨現(xiàn)象，在此分析基礎(chǔ)之上提出了詳盡的解決方案以及應(yīng)對策略。
關(guān)鍵詞：渠道沖突；竄貨現(xiàn)象；應(yīng)對策略
引言：在競爭激烈的市場環(huán)境下，渠道成員內(nèi)都在打產(chǎn)品戰(zhàn)，價格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)，隨著競爭的加劇，各大廠商正逐步將重點傾向最后一個p，即打渠道戰(zhàn)。但在渠道中難免會碰上渠道之間的沖突，渠道沖突不可避免，只能去預(yù)防，可見渠道沖突的應(yīng)對是如此的重要。
1.渠道沖突的定義
Etgar（1979）認為渠道沖突是指：一個渠道成員正在阻撓或者干擾另一個渠道成員實現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運作；或一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅另一個渠道成員的利益，或者以損害另一個渠道成員的利益為代價而獲取稀缺資源的活動。
Mack＆ Snyder 研究認為“沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員行為阻礙其目標(biāo)達成的情形”。而Pondy指出：所謂沖突不僅限于行為上發(fā)生的抗拒、摩擦，而且包括思想上觀念上的抵觸，都可謂之沖突。
2.渠道沖突的類型
根據(jù)考察的角度不同，渠道沖突往往會有不同的分類，在此按照分銷渠道的不同層次將渠道沖突分為以下三種。
橫向渠道沖突
渠道中同一層次的渠道成員發(fā)生的沖突，最常見的是渠道之間的竄貨。在激烈的市場競爭中各級經(jīng)銷商為了能夠更有效的增加自己的銷量，追逐經(jīng)濟利益，往往在滿足自己所在區(qū)域銷售的同時，選擇跨區(qū)銷售。這時候竄貨現(xiàn)象就發(fā)生了。比如省級經(jīng)銷商與同一廠家的其他升級經(jīng)銷商竄貨亂價，爭奪下游客戶，這樣容易導(dǎo)致渠道價格混亂，破壞廠家所制定的渠道價格政策，導(dǎo)致渠道體系重創(chuàng)?？v向渠道沖突
指經(jīng)銷商與渠道上游的廠商或者下游的客戶（二級批發(fā)商或者零售商）之間的沖突。具體有以下幾種表現(xiàn)：在市場秩序維護和市場推廣執(zhí)行中，雙方的責(zé)任
和利益失衡；與廠家在代理區(qū)域劃分和銷售政策等問題上發(fā)生沖突；在應(yīng)收賬款，配送服務(wù)和庫存處理上與下游客戶發(fā)生沖突。
多渠道的沖突
這是在廠商建立了兩條或者多條的渠道中出現(xiàn)的問題。該沖突發(fā)生在不同的渠道之間。比如隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的以商鋪都進行了在線銷售，打破了傳統(tǒng)分銷的觀念，進入在線營銷。但是，在產(chǎn)品品類相同，并沒有進行不同的細分市場的情況下，由于價格的不一致，導(dǎo)致在線銷售與傳統(tǒng)分銷發(fā)生沖突。
3.渠道沖突的原因分析
渠道成員之間沖突發(fā)生的原因多種多樣，歸結(jié)起來主要有以下三個方面：一是目標(biāo)不相容，二是歸屬差異，三是對現(xiàn)實認知的差異。
目標(biāo)不相容
一般來說，渠道中的成員為了提高自己的效率或者節(jié)省成本，愿意為渠道的整體目標(biāo)貢獻自己的力量。但是在如何達到整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運作過程中，各個渠道成員都會有自己的主張和要求，渠道成員根據(jù)自身的利益需求，提出了不同的要求，這就導(dǎo)致了渠道成員間個體目標(biāo)不相容，從而沖突也在所難免。
解決這種因個體目標(biāo)不同而產(chǎn)生沖突，最好就是能夠設(shè)計出一份高效而且有效的合同。通過法律的作用來約束各方，統(tǒng)一和平衡各成員間的目標(biāo)，并使各成員的行為符合彼此的目標(biāo)要求。
歸屬差異
歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術(shù)等等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異如若處理不當(dāng)，也會導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。
（1）目標(biāo)顧客的歸屬差異和矛盾
目標(biāo)顧客是渠道成員履行渠道角色功能和實現(xiàn)渠道目標(biāo)最為關(guān)注的對象，擁有目標(biāo)顧客意味著擁有銷售機會，在渠道運作過程中，渠道成員往往會為了爭奪目標(biāo)顧客而發(fā)生沖突。
解決這種沖突的有效辦法就是對目標(biāo)市場進行細分，將各渠道成員進入不同的細分市場。
（2）銷售區(qū)域的歸屬差異和矛盾
銷售區(qū)域的劃分使渠道成員面臨在銷售同一品牌時所要碰到的競爭和沖
突，這個問題的本質(zhì)是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時能否獲得足夠的銷售額和利潤。同樣的，公司的銷售組織內(nèi)部也面臨著這個問題。
解決這個問題唯一的方法就是精確而又合理的劃分銷售區(qū)域以便讓現(xiàn)有的銷售商即使在品牌內(nèi)競爭加劇的情況下也有機會去發(fā)展自己。
（3）渠道分工的差異和矛盾
一些零售商試圖將部分渠道功能和成本移交給供應(yīng)商而達到精簡的目的。比如在眼鏡行業(yè)，一些公司就要求眼鏡專賣店提供視力校準服務(wù)。渠道分工的差異和矛盾往往因為不符合公平原理而產(chǎn)生。
解決這方面的沖突的重要方法就是對渠道成員進行正確的角色定位并給與公平的待遇。
（4）技術(shù)的差異和矛盾
這里的“技術(shù)”不僅僅指硬件和軟件的應(yīng)用，還包括運用于投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的整個過程的技術(shù)（比如營銷技術(shù)）。問題是渠道成員對技術(shù)的理解、掌握和運用情況是不相同的。以營銷技術(shù)為例，零售商和批發(fā)商注重的是如何經(jīng)營，特別是渠道的后勤保障和人力資源管理方面的工作；制造商注重的是體現(xiàn)其營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略層面的行為，而對一些耗費精力的，瑣碎的經(jīng)營細節(jié)不大在意。這樣，普遍存在于渠道成員之間的對營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的理解，掌握能力上的巨大差異，就會產(chǎn)生渠道之間的沖突。
對現(xiàn)實認知的差異
對現(xiàn)實認知的差異是指渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形勢的看法存在分歧。渠道成員對現(xiàn)實的認知差異主要包括：對現(xiàn)實事件當(dāng)前狀況的了解、對其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認知情況以及對目標(biāo)與價值觀念的理解等方面的差異。渠道成員的認知主要取決于先前的經(jīng)驗以及獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。
對于現(xiàn)實認知產(chǎn)生的沖突，最好的解決辦法就是加強和改善溝通。通過有效的溝通，協(xié)調(diào)對現(xiàn)實的了解和看法，以促進彼此的觀點達成一致。
4.典型的渠道沖突——竄貨問題的解決方案
竄貨問題是橫向渠道沖突的一種，也是該類型沖突的主要表現(xiàn)，下面就該問題的解決，從以下幾個方面提出自己的應(yīng)對策略。
產(chǎn)品策略
（1）產(chǎn)品代碼制。
產(chǎn)品代碼制就是通過現(xiàn)代高速發(fā)展的通訊技術(shù)和電腦技術(shù)，在產(chǎn)品出庫、流通到經(jīng)銷渠道等各個環(huán)節(jié)中，對編碼進行銷售區(qū)域，真假等信息的加載和記錄，并通過技術(shù)手段，追蹤產(chǎn)品上的編碼，監(jiān)控產(chǎn)品的流動，對竄貨現(xiàn)象進行適時的監(jiān)控。一旦出現(xiàn)了竄貨的現(xiàn)象，產(chǎn)品的代碼就能夠很快的查出貨源。這樣一來，就會對一些有打算竄貨的經(jīng)銷商形成巨大的心理壓力，使他們意識到一旦竄貨就很容易被發(fā)現(xiàn)，不要因為一時的經(jīng)濟利益驅(qū)使而導(dǎo)致長遠利益的丟失，從而減少了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。
(2)產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化
產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化就是指在不同的銷售區(qū)域設(shè)計不同的包裝。一來可以滿足各區(qū)域促銷政策的需要，二來可以減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。通過對產(chǎn)品不同的外包裝的識別，在一定程度上可以減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。
價格策略
(1)統(tǒng)一的價格
嚴格遵循市場價值規(guī)律，制定出嚴格的全國統(tǒng)一零售價，消除竄貨現(xiàn)象發(fā)生的物質(zhì)基礎(chǔ)，但與此同時應(yīng)該保證各層級經(jīng)銷商足夠的利潤空間，統(tǒng)一價格可以從根源上杜絕竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。眾所周知，各地產(chǎn)品的價格在不同的銷售區(qū)域由于跨區(qū)銷售，廠商對各地的促銷政策的不同導(dǎo)致價格不統(tǒng)一，為了清除竄貨發(fā)生的物質(zhì)基礎(chǔ)，廠商很有必要實行統(tǒng)一的全國零售價，由于各地運輸費用的不同，為避免各地區(qū)的經(jīng)銷商產(chǎn)品成本的不同，可以由廠商負責(zé)運輸，并承擔(dān)其費用。
(2)制定完善、公正的價格體系
紊亂不健全的價格體系是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的原因之一。一些廠家在制定價格策略的時候，對不同級別的分銷商零售商，根據(jù)其對產(chǎn)品的銷售量進行不同程度的促銷，這導(dǎo)致價格體系遭到破壞。企業(yè)制定價格時，應(yīng)該將銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的經(jīng)銷商分為各種級別，并對各級別的經(jīng)銷商分別制定出廠價，批發(fā)價，團體批發(fā)價以及零售價等等，在確保銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員都有足夠的利潤空間的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴格的價格，控制好每一個層級的利潤空間，以防止某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象。
渠道政策
(1)科學(xué)布局合理的銷售區(qū)域。
竄貨發(fā)生的原因之一就是產(chǎn)品市場在各個地區(qū)之間發(fā)育程度不一，市場飽和程度差異，以及經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力等等不同。為此，應(yīng)該合理劃分銷售區(qū)域，保持
在每一個區(qū)域之間經(jīng)銷商的密度合理，防止過度競爭，實行經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu或者產(chǎn)品專賣保持經(jīng)銷體系的布局合理以及均衡。在此同時，還需要制定科學(xué)的銷售計劃，創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境，處理好供求關(guān)系。
(2)實行專營專賣制度，完善專營政策。
關(guān)鍵是法律手續(xù)的完備。廠商在制定專營政策的時候，要對夸區(qū)域銷售作出明確的規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來約束其行為，并使其形成法律效應(yīng)。
促銷政策
(1)規(guī)范的獎勵措施
獎勵措施應(yīng)當(dāng)充分考慮合理的促銷目標(biāo)，適度的獎勵措施，促銷時間的控制，以及嚴格的兌獎制度和市場監(jiān)控，確保整個促銷活動在有控的范圍之內(nèi)進行。
(2)服務(wù)或者售后服務(wù)。
廠商可以通過服務(wù)套住最終消費者，在一定程度上還可以防止竄貨。比如：空調(diào)只有在安裝之后才能為顧客提供實用價值，一些復(fù)雜的家用電器系統(tǒng)要經(jīng)過服務(wù)半徑內(nèi)的經(jīng)銷商才能夠提供專業(yè)的服務(wù)，而竄貨僅僅是產(chǎn)品的柳丁，并不能夠為客戶提供完整的商品使用價值，在這種情況下，廠商可以通過服務(wù)手段來控制區(qū)域間竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。
此外，廠商還可以通過建立科學(xué)的渠道系統(tǒng)，注重結(jié)果的考核以及嚴厲的處罰措施等等來減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。
結(jié)語：總之，廠商不能夠消除渠道沖突，渠道沖突在整個銷售的過程中隨時可見，隨處可見，廠商只能去想辦法減少或者避免不應(yīng)該發(fā)生的沖突，在此同時，應(yīng)該對渠道沖突的發(fā)生做好預(yù)防，以不變應(yīng)萬變。
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營銷渠道沖突、、、旅游業(yè)3
渠道沖突及案例分析
在企業(yè)經(jīng)營過程中，渠道沖突是一種不可避免的現(xiàn)象，因此，企業(yè)都很重視如何去避免和減少沖突。事實上，渠道沖突是把雙刃劍，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)如何去識別這些沖突，并且有效的控制沖突或充分的利用沖突。
學(xué)者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標(biāo)達成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產(chǎn)生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止和妨礙自己實現(xiàn)目標(biāo)或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標(biāo)時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。
綜上所述，渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。
渠道沖突產(chǎn)生的原因：
角色對立
角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。
資源稀缺 特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色。
感知差異 一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場（point－of－purchase，POP）促銷的。采取這種方式的制造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。
期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9％降至5％，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。
決策領(lǐng)域有分歧 價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認為他們才有權(quán)定價。
目標(biāo)不一致 以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。
傳播障礙 以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。
同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。
綜上所述，總結(jié)產(chǎn)生渠道沖突的原因，一般可以歸結(jié)為以下幾點：①目標(biāo)不一致。由于渠道雙方屬于獨立的實體，其在經(jīng)濟利益、目標(biāo)上必然會產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因；②不明確的權(quán)利與責(zé)任。當(dāng)企業(yè)采用多種渠道時，由于在各個渠道的經(jīng)營范圍等方面沒有進行明確的規(guī)定，可能會導(dǎo)致水平渠道沖突；③渠道一方對另一方的過渡依賴；④知覺差異。即對于某一問題渠道合作方在認識上的差異。
如何解決渠道沖突，我們可以從以下幾個方面著手：①采用超級目標(biāo)，即通過某種方式簽訂一個渠道各方共同追求的目標(biāo)的協(xié)議，內(nèi)容可包括生存、市場份額、顧客滿意等；②人員互換；③合作，即相互參加對方的咨詢會或董事會，以有利于傾聽對方的觀點；④有時候垂直渠道沖突可以通過各自的行業(yè)協(xié)會進行協(xié)調(diào)的方式來解決；⑤當(dāng)沖突是長期的、尖銳的時候，沖突方必須通過協(xié)商、調(diào)解或仲裁解決。
隨著我國加入WTO后對流通領(lǐng)域的政策放寬，以及國內(nèi)KA賣場的快速崛起與壯大，新興渠道迅速占領(lǐng)了大部分的一級市場，但傳統(tǒng)渠道在節(jié)節(jié)敗退的不利形勢中卻并沒有完全退出。事實上即使在一級市場，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的空間和價值。
首先，一級市場本身又包含多種細分市場，從而差異性必然存在，這就決定不管KA賣場具有多大的生存優(yōu)勢都不可能覆蓋全部市場，就像幾個杯子放在桌子上不管你怎么放都必然會有夾縫空間的存在。
其次，這次“格力國美事件”已經(jīng)很好地顯示：渠道商的日益做大，他們必然會利用手中所掌控的越來越多終端資源對廠商提出越來越多的市場決策權(quán)，甚至使廠商成為伏首聽命的OEM，最終會使廠商成為來料加工的加工廠。
再次，傳統(tǒng)渠道本身具有渠道資源優(yōu)勢和對當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)驗積累，同時，在一級市場面對新興渠道的排擠和渠道扁平化的大趨勢的壓力下，將不得不變革自身以謀求生存的空間。他們將會提升自身的競爭意識和營銷觀念，吸收KA的先進管理模式和客戶掌控經(jīng)驗，并通過走專業(yè)化道路和廠商一體化道路提高自身在一級市場的生存能力，從而在多元化的一級市場中爭得自己的一分田地。
新興渠道畢竟代表著未來渠道的發(fā)展方向，KA賣場的先進物流管理經(jīng)驗、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的高效節(jié)約以及直銷模式對于終端的有效掌控性都是傳統(tǒng)渠道商應(yīng)該加以學(xué)習(xí)和引進的。同時，傳統(tǒng)渠道可以在廠商一體化趨勢中充分利用廠家的資源和技術(shù)來實現(xiàn)自身的現(xiàn)代化、專業(yè)化，在和廠家的一體化長期合作中建立起與廠家的忠誠聯(lián)盟，從而可以在未來新興渠道的沖擊中保持頑強的生存競爭能力。
綜上所述，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的價值和空間，新渠道具有強勢的生命力?？偟恼f來，單一的渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，應(yīng)當(dāng)新舊渠道相結(jié)合，尋找更好的出路。在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，吸收新渠道的優(yōu)點，兩者完美的結(jié)合，就是渠道多元化。這樣看來，廠家實行渠道多元化已成必然，我認為廠家首先要在產(chǎn)品多元化上下工夫，只有產(chǎn)品實現(xiàn)了多元化才能實現(xiàn)產(chǎn)品市場的多元化，只有實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的多元化才能避免有害的渠道沖突。
案例分析
1999年，天津市大商城聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等七家國內(nèi)彩電企業(yè)卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀要：
1．與會個電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不在于國美電器公司發(fā)生電器來，各廠家有責(zé)任采取措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。2．由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力是得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為是大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。
3．十大商場承諾，對于旅行以上承諾的廠家，講解盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此而下降，并且在最短時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復(fù)市場秩序。
此案例說明，廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，是害怕國美的低價政策會沖擊到天津市場。隨著市場競爭的日益激烈，商家只能維持微利的收入，為了保持自己的份額，商家手段各異，制定一系列行業(yè)規(guī)則阻止新的進入者，然后進行絞殺。商場與商場之間惡性競爭，對雙方都是極其不利的，有可能大大損害其聲譽。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。
其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其
二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否。
所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。
總的來說，渠道沖突是不可避免的，不少企業(yè)對渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突應(yīng)對機制，對渠道沖突認識不深，往往消極防范或倉促應(yīng)對，導(dǎo)致更多的矛盾發(fā)生。因此早做準備，對沖突的來龍去脈、基本類型及活動特點認真地研究，想想該怎么規(guī)避，沖突怎樣才能使其為企業(yè)所用。渠道沖突是把雙刃劍，就看我們?nèi)绾稳?yīng)用它，變害為利，為企業(yè)謀求新的出路。
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