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當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策論文1
當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題
人力資源管理理念落后
事業(yè)單位的人力資源管理思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。進(jìn)入改革開放的大發(fā)展時期后,為了適應(yīng)不斷變化的社會經(jīng)濟(jì)條件,中國的事業(yè)單位體制同樣進(jìn)行了一系列改革。但是從人力資源管理現(xiàn)狀來看,改革的深度還沒有觸及管理制度的根本, 管理水平仍處在計劃經(jīng)濟(jì)時代。有很多事業(yè)單位人力資源職能僅限于工資分配、員工分配、晉升、培訓(xùn)等,沒有將事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略和員工進(jìn)行統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃,也沒有對員工的選擇、任命和激勵制度按照國家政策要求進(jìn)行規(guī)范,以便發(fā)揮人力資源最大潛力。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下,事業(yè)單位工作人員的工作積極性不高,缺乏有效的人事分配方法,難以形成人員流動優(yōu)化配置的合理機(jī)制。此外,事業(yè)單位中普遍存在因人設(shè)崗和情大于法的現(xiàn)象。“單位人”、“官本位”觀念仍然根深蒂固，“單位作為個人安身立命的依托”、工作人員一律享受“國家職工”的身份等等，這些觀念在事業(yè)單位仍在延續(xù)，導(dǎo)致現(xiàn)代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，事業(yè)單位活力、效率得不到有效提高。
缺乏有效的激勵機(jī)制
目前,事業(yè)單位激勵機(jī)制主要通過考核評估、行政職務(wù)管理、員工獎懲、工資福利、社會保險管理等方面構(gòu)成。但是,激勵機(jī)制面對單位所有員工,缺乏針對不同層次人員的分類評價體系,實際考核評價結(jié)果不是很好。突出表現(xiàn)在單純依靠行政職務(wù)晉升激勵中低層次管理人員很難有效調(diào)動其積極性；在薪酬保障機(jī)制中最突出的問題是現(xiàn)有的工資福利和 社會保險制度并沒有實現(xiàn)其應(yīng)有的保障功能；目前,事業(yè)單位工作人員按照國家的工資制度進(jìn)行工資分配,主要根據(jù)員工的職稱和等級來確定收入水平,而聘用制員工則按合同協(xié)議由單位自籌資金解決，在這種情況下,工資支付往往不能反映員工業(yè)績和工作崗位差異,從而不能有效激勵員工的工作積極性；事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動起來，缺乏工作熱情。
績效考核體系不健全
績效考核體系是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分,不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養(yǎng)提供了重要的基礎(chǔ)信息,而且也在充分調(diào)動員工的積極性方面發(fā)揮了強(qiáng)大作用。根據(jù)實際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,約有50%的員工不滿意目前績效考核體系的設(shè)計與實施效果。究其原因,首先是在不同層次和不同類型的人才評價標(biāo)準(zhǔn)上沒有加以詳細(xì)區(qū)分,在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評語,沒有一個明確可以量化的業(yè)績指標(biāo)來加以評價,造成實際操作中的困難；其次,績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容,設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；第三,業(yè)績評估結(jié)果往往走過場,并沒有與工資分配、職位變動和業(yè)績獎勵相協(xié)調(diào)。
人力資源培訓(xùn)工作與實際需要存在差距
事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。存在的問題主要表現(xiàn)在：第一,開發(fā)培訓(xùn)缺乏科學(xué)的需求分析。事業(yè)單位在培訓(xùn)規(guī)劃的同時,沒有將組織戰(zhàn)略與個人需要有效結(jié)合,導(dǎo)致培訓(xùn)沒有明確的目標(biāo),效果無法評估,培訓(xùn)開發(fā)的積極性也就越來越低；第二,培訓(xùn)的內(nèi)容不科學(xué)。我國各級黨校和行政學(xué)院對工作人員的培訓(xùn)大多以思想品德和政策理論為核心,不注重人的潛能的全面開發(fā)；第三,培訓(xùn)方式落后。以課堂講授為主,角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進(jìn)教育方法很少運用,培訓(xùn)效果大打折扣。事業(yè)單位人力資源管理的對策建議
轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念
在人力資源管理過程中，第一，肅清事業(yè)單位的各種傳統(tǒng)保守思想，摒除人力資源管理中因循守舊的思想和做法，鼓勵獨立思考和創(chuàng)新；第二，強(qiáng)調(diào)以人為本，營造適宜人才成長的環(huán)境，發(fā)展激勵、保障、服務(wù)和培訓(xùn)等具有引導(dǎo)和開發(fā)性質(zhì)的管理功能；第三，重視對人才的工作條件、家庭和福利的關(guān)心，實行彈性福利制、可供選擇的工作時間表及以人才為中心的監(jiān)督管理；第四，注重人才的引入和培養(yǎng)，以能力來決定人才的選拔與任用，為人才創(chuàng)造一個公平競爭、自由發(fā)展的平臺，努力創(chuàng)造凝聚人才、造就人才、人盡其才的政策環(huán)境和尊重知識、尊重人才的人文生活環(huán)境。
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樹立以人為本的管理思想。以人為本的人力資源管理思想就是要把人力資源擺在突出位置,創(chuàng)造一個良好的工作氛圍,為每一位員工充分發(fā)揮他們的才能做出更大的業(yè)績提供機(jī)會。在制定人事制度時,要從員工的角度出發(fā),在堅持政策原則和不傷害整體利益的前提下滿足員工注重公平、追求平等的愿望。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)管理層應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識,提高自身的管理水平,在工作中貫徹公平、公正的管理思想。要徹底放棄與時代要求不相適宜的傳統(tǒng)觀念,盡快建立起現(xiàn)代人力資源管理思想。
作為一種指導(dǎo)思想，以人為本的理念同樣體現(xiàn)在事業(yè)單位人力資源管理之中。首先，人本管理要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理把人視為成本的觀念，不能把人僅看作是完成組織目標(biāo)、按部就班地履行規(guī)章制度所規(guī)定的職責(zé)和義務(wù)的附屬工具。根據(jù)組織和員工的需要，有計劃進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮公共部門員工的創(chuàng)造力與潛能。其次，要尊重公共部門員工的需要，提供良好的工作環(huán)境，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。再次，積極授權(quán)。公共部門應(yīng)允許員工更多地參與決策。提高普通員工的認(rèn)知能力、判斷能力，形成積極參與管理的行政文化。
建立科學(xué)合理的績效考核制度
建立科學(xué)的員工評價考核機(jī)制。如前所述,現(xiàn)行績效考核體系中缺乏可量化的考核指標(biāo)。因此,通過實施定量評估能夠正確評價員工工作業(yè)績,大大提高了考核的準(zhǔn)確性和有效性。建立定量評估為基礎(chǔ)的評價體系構(gòu)成了事業(yè)單位薪酬激勵機(jī)制中重要內(nèi)容。定量評估必須做好以下幾個方面：首先,為每個崗位進(jìn)行詳細(xì)說明,包括工作職責(zé)、崗位條件、工作評價等；其次,根據(jù)崗位說明對績效考核體系中的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行量化考核；第三,將“德、能、勤、績、廉”每一個方面進(jìn)行詳細(xì)分解,并制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)；第四,確定不同行政職務(wù)的分值標(biāo)準(zhǔn),即將所有指標(biāo)按照領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般干部、普通員工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值。設(shè)定總分100 分,若定量分?jǐn)?shù)低于60 分的人員將被淘汰或待崗。這種評估方法能夠確保每個工作人員得到一個較為公正和客觀的績效評價,并實現(xiàn)了崗位人員的優(yōu)化配置。
深化績效管理與薪酬體系改革?？冃Ч芾硎锹毠お剳?、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的為實現(xiàn)事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價?？冃гu價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。
完善各種激勵機(jī)制
激勵機(jī)制的建立要體現(xiàn)公平、公正的原則，事業(yè)單位人力資源管理應(yīng)該“越來越多地將市場的法則和機(jī)制引入到人事管理活動中,強(qiáng)調(diào)人才的競爭和發(fā)展”。具體說來，一是改革我國事業(yè)單位的薪酬制度。改革的主要目標(biāo)是讓事業(yè)單位工作人員的待遇與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平相適應(yīng)，并且要體現(xiàn)出實際的工作成績、工齡等因素對待遇的影響，發(fā)揮待遇的激勵作用。二是建立有效的績效評估機(jī)制。改革傳統(tǒng)的績效評估手段，建立科學(xué)的績效評估指標(biāo)體系，使評估手段科學(xué)化，并且要實現(xiàn)績效評估結(jié)果與實際待遇和晉升機(jī)制的切實掛鉤，發(fā)揮績效評估和晉升的激勵作用。三是打破工作終身制，逐漸實行競爭淘汰機(jī)制。目前，事業(yè)單位內(nèi)大范圍的工作終身制使相當(dāng)一部分人危機(jī)感和責(zé)任感不強(qiáng)，只有建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，才能激發(fā)公職人員的危機(jī)意識，提高工作激情，以達(dá)到競爭激勵的目的。
建立旨在提高工作能力的培訓(xùn)體系
職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為大事來抓。建立開發(fā)培訓(xùn)———實踐———考核———總結(jié)評價———分配一體化的人力資源管理機(jī)制，以充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性。
培訓(xùn)工作要以提高行政能力為宗旨。可以采取以下措施：第一, 要進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)需求分析,利用企業(yè)中流行的工作任務(wù)分析和工作績效分析方法科學(xué)地評估培訓(xùn)需求,明確培訓(xùn)目標(biāo),有針對性地提高工作人員素質(zhì)；第二,要在培訓(xùn)內(nèi)容上根據(jù)公共人力資源的特點,貫徹學(xué)用一致、按需施教、講求實效的原則, 更新課程設(shè)置,注重系統(tǒng)性和針對性的有機(jī)結(jié)合,同時強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)與人文精神熏陶兼顧,注重對工作人員潛能的開發(fā),引進(jìn)人格拓展訓(xùn)練等先進(jìn)方法；第三,要采用切實可行的培訓(xùn)方式,實行長期與短期相結(jié)合,正常培訓(xùn)與繼續(xù)教育同步,在崗與脫產(chǎn)并舉,另外要注重引入案例教學(xué)、角色扮演、主題研討、情景模擬等先進(jìn)教學(xué)方法。按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計劃的制定與實施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，使事業(yè)單位成為拔尖人才多和整體素質(zhì)高的優(yōu)秀團(tuán)隊。參考文獻(xiàn)：
當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策論文2
淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策
【 文章摘要】從國企多年實際的管理經(jīng)驗來看，我國國有企業(yè)長期以行政的人事管理代替人力資源管理，缺乏人 力資源規(guī)劃，缺乏科學(xué)規(guī)范的員工績效考評標(biāo)準(zhǔn)和程序，長期忽視 員工的個人 生涯發(fā)展，強(qiáng)調(diào)單一的精神激勵而缺乏物質(zhì)激勵的后續(xù)支持等等，這些是我國國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。
【 關(guān)鍵詞】國企人力資源問題對策
一、現(xiàn)階段 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題、缺乏完善． 科學(xué)． 規(guī)范的人力資源規(guī)劃縱觀我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有從整體角度出發(fā)，未能根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，在評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀．掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力癸源規(guī)劃。僅僅按照指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。導(dǎo)致人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。，缺乏有效的人才開發(fā)，培訓(xùn)機(jī)制我國多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃，而是習(xí)慣于過去計劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理的那套做法。對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，只根據(jù)企業(yè) 目前生產(chǎn)經(jīng)營的實際崗位缺 員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠(yuǎn)大 目標(biāo)。、缺乏有效的競爭機(jī)制
我國國有企業(yè)在人才的選拔任用機(jī)制上還未能完全突破原有計劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機(jī)制。最突出的表現(xiàn)是我國缺少發(fā)達(dá)而完備的經(jīng)理人市場。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經(jīng)營制度上的政企不分，企業(yè)沒有完全脫離行政成為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，虧損由國家負(fù)擔(dān)。即使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有業(yè)績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領(lǐng)導(dǎo)人只經(jīng)營 “ 領(lǐng)導(dǎo)”，少有甚至沒有精力經(jīng)營企業(yè)。
二、導(dǎo)致國有企業(yè)競爭力落后的相關(guān)人力資源管理因素分析
1、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就經(jīng)營規(guī)模而言，目前，我國國有企業(yè)很難與一些國際知名企業(yè)抗衡。根據(jù)近幾年世界5 0 0強(qiáng)統(tǒng)計，我國最大國有企業(yè)一中國石化集團(tuán)銷售收入約 7 5 0 ． 7 6億美元，僅相當(dāng)于世界五百強(qiáng)首位沃爾瑪公司的 2 6． 0 7 ％，相 當(dāng)于同屬石 化行 業(yè)的英國石油或?？松梨诘乃姆种蛔笥摇＿M(jìn)人世界五百強(qiáng)的國有企業(yè)大多屬資源壟斷『 生或服務(wù)性行業(yè)，國有企業(yè)的營業(yè)收入總額只占5 0 0 強(qiáng)營業(yè)收入的2 ％，平均規(guī)模存在著明顯差距。
2． 企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)
與世界著名企業(yè)相比，我國國有企業(yè)嚴(yán)重缺乏 自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)。一個企業(yè)的技術(shù)實力在很大程度上決定了一個企業(yè)國際競爭地位的高低。研發(fā)投入水平還沒有達(dá)到維持企業(yè)生存的水平。技術(shù)的滯后必然導(dǎo)致國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的內(nèi)在支撐性不足，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足市場競爭變動的需要。、國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力
一個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力反映了一個企業(yè)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品的能力，包括創(chuàng)新度(新產(chǎn)品產(chǎn)值率)、專利擁有數(shù)量兩個指標(biāo)，我國國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與其它類型的企業(yè)相比也存在著很大差距。
三、國有企業(yè)人力資源管理 問題的 對 策，以實施戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃人力資源是保持國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源。開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。要以企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，即國有企業(yè)必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求、配置進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。進(jìn)行人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系中的一項重要內(nèi)容，也是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力的一個重要前提條件。2、改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前國有企業(yè)改革的難點。必須對國有企業(yè)委托代理機(jī)制，法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，建議可從委托方、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、第二級委托代理以及外部環(huán)境等四個角度人手，理順國有企業(yè)的委托代理關(guān)系；從改善國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層(包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等等)之間的關(guān)系人手，完善國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。3，以 “ 知識資本” 理論促進(jìn)國有企業(yè)的人力資源管理的創(chuàng)新
進(jìn)入2 l 世紀(jì)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對于面對知識經(jīng)濟(jì)、加入 WTO雙重挑戰(zhàn)的國有企業(yè)來說，實施知識資本管理已是企業(yè)實施人力資源管理并獲得競爭優(yōu)勢的必然現(xiàn)實的選擇。國有企業(yè)對知識資本管理 了解甚 少，要切 實提 高企業(yè) 競爭力，必須 引入知識管理，結(jié)合企業(yè) 自身情況進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新。
4． 建立高效，多層次的國有企業(yè)績效管理體系
績效管理體系的建立是人力資源開發(fā)與管理的核心工作，是國有企業(yè)人力資源管理體系的重要支柱。只有系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化的績效管理體系才能夠充分發(fā)
揮人力資源管理在企業(yè)中所能夠起到的作用，才能使國有企業(yè)的人力資源管理得以
順利地實施，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升。在前面提及的程序控制模型當(dāng)中，績效管理也是一個重要環(huán)節(jié)。，結(jié)合 “ 程序控制”模型，開發(fā)，激勵國有企業(yè)員工
“ 程序控制” 模型當(dāng)中，員工的工作能力和效率是顧客滿意度的根本保障，只有不斷開發(fā)員工的潛能，運用多種手段激勵企業(yè)員工，使員工的滿意度提升，才能出現(xiàn)國有企業(yè)生產(chǎn)效率、所生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)得到顧客認(rèn)可的結(jié)果，這樣才能使顧客對國有企業(yè)的忠誠度提高，從而實現(xiàn)企業(yè)知識資本的積累。同時，國有企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動以及發(fā)揮程度的如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。圃
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當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策論文3
當(dāng)前國企人力資源管理存在的問題
及對策建議思考
國企在改革發(fā)展的過程中，必須要重視人力資源管理的創(chuàng)新，從文化建設(shè)、制度完善、理念轉(zhuǎn)變等各個維度出發(fā)，改變?nèi)肆Y源管理的模式，高效合理地利用人力資源，讓各個崗位發(fā)揮最大的價值，確保企業(yè)在全新的時代背景下平穩(wěn)、高速的發(fā)展。
一、國企人力資源管理的現(xiàn)狀
（一）缺乏完善的激勵機(jī)制
在傳統(tǒng)的模式中，國企的發(fā)展很大程度上依靠政府的支持。在長期的運營和管理中，國企上下都已經(jīng)習(xí)慣了計劃式的分配模式，干多干少并不會影響職工的切身利益，所以很多國企的職工對于工作缺乏積極性和熱情，工作態(tài)度較為慵懶，這就嚴(yán)重限制了國企的發(fā)展。但是在當(dāng)前的時代大環(huán)境中，隨著市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，以及多元文化的影響，再加上國企中的青年職工越來越多，國企必須改變以往的發(fā)展思路，建立高效的激勵機(jī)制，才可以調(diào)動職工的工作積極性。然而很多企業(yè)仍舊停留在傳統(tǒng)的模式中，沒有建立相關(guān)的激勵機(jī)制，或者激勵機(jī)制不夠完善，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏活力和動力，很難在當(dāng)前的社會中實現(xiàn)國企的社會價值。
（二）管理理念較為落后
在時代大趨勢的影響下，國企需要改變之前的人資管理理念，以更加現(xiàn)代化和人性化的方式進(jìn)行管理，才可以保證人資管理的水平，發(fā)揮人力資源的價值。但是由于受以往管理模式的影響，導(dǎo)致國企的管理理念還停留在過去式，無法適應(yīng)當(dāng)前的時代環(huán)境，以及國企改革的需要，這就導(dǎo)致國企無法實現(xiàn)全面的發(fā)展，同時也不能發(fā)揮應(yīng)有的社會價值。比如很多國企在人資管理中，仍舊遵守傳統(tǒng)的理念，始終保證職工工作的穩(wěn)定性，這讓部分職工逐漸養(yǎng)成懶散的工作習(xí)慣，喪失進(jìn)取之心，從而導(dǎo)致企業(yè)長期處于發(fā)展停滯的狀態(tài)，無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。
（三）資源配置不合理
在市場經(jīng)濟(jì)的模式中，企業(yè)關(guān)于人力資源的配置往往都是以人為本，重點關(guān)注人員的綜合能力以及企業(yè)發(fā)展的需求。但是在部分國企的人資管理中，由于受陳舊理念和模式的限制，管理層在配置人力資源時，往往不太關(guān)注職工的真才實學(xué)，存在依賴關(guān)系、工齡、資歷進(jìn)行崗位聘任的現(xiàn)象，這不但影響了職工工作的積極性，也沒有體現(xiàn)出公平公正的原則。甚至在部分國企中，職工會采用不良方式謀取職位，不利于國企形成良性的競爭機(jī)制。造成這一現(xiàn)象的原因除了陳舊觀念的制約之外，還因為部分國企沒有完善的晉升機(jī)制，這樣不僅不能激勵職工，還會導(dǎo)致很多的不良現(xiàn)象。
（四）缺乏完善的培養(yǎng)體系
人才是企業(yè)發(fā)展的有效動力之一，但是在部分國企中，由于受到陳舊思想的影響，并不重視人才的培養(yǎng)與發(fā)展工作，部分人員之所以進(jìn)入國企工作，就是為了一份較為穩(wěn)定的工作，但是由于國企培訓(xùn)制度的不健全，再加上部分國企的培訓(xùn)經(jīng)費有限，很難為職工提供大量專業(yè)化的培訓(xùn)，導(dǎo)致職工的綜合能力得不到提升，職工的認(rèn)知層次也逐漸與市場化的模式脫節(jié)，這也是造成國企無法持續(xù)發(fā)展的主要原因之一。在部分企業(yè)中，由于人才培養(yǎng)規(guī)劃的缺失，甚至?xí)?dǎo)致人才斷層、核心人才流失的現(xiàn)象，而且由于人才的不足，也會在技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用、發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變等方面，影響到企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
二、國企人力資源管理的有效途徑
（一）提升管理的意識和理念
想要加強(qiáng)國企的人資管理，充分發(fā)揮人力資源的價值，首先就需要提高人資管理的意識和理念。（1）企業(yè)需要深刻地認(rèn)知到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，并且看到人力管理的重大價值，才能轉(zhuǎn)變以往的管理思路，積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)新型的人資管理模式，保證人力管理的有效性。（2）為了保證企業(yè)發(fā)展的與時俱進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該遵從黨的領(lǐng)導(dǎo)，并且依據(jù)當(dāng)前的時代背景，創(chuàng)新人資管理的理念。（3）以人為本是企業(yè)實施現(xiàn)代化人資管理必須要遵守的理念，并且需要將其落實到人資管理的方方面面，這樣才可以保證職工良好的工作狀態(tài)，發(fā)揮各個崗位的價值，體現(xiàn)人資管理的有效性。無論是在職工的培養(yǎng)方面，還是職工崗位分配方面，都應(yīng)該遵守以人為本的工作要點，重視職工的綜合能力，以及職工的個人發(fā)展規(guī)劃，做到科學(xué)設(shè)崗，合理配置人才資源，讓每位職工都能在國企中實現(xiàn)自身的價值，并且將自身的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展相互結(jié)合，保證工作的質(zhì)量和效率。
（二）完善相關(guān)的激勵機(jī)制
就實際的情況來看，由于激勵機(jī)制的匱乏，導(dǎo)致國企青年職工的離職率較高，而在職的職工往往也缺乏工作的熱情，認(rèn)定國企職位是穩(wěn)定的“鐵飯碗”，進(jìn)而不能主動進(jìn)行學(xué)習(xí)和自我提升，導(dǎo)致職工的工作效率不高，工作能力過于單一，不能適應(yīng)多變的工作環(huán)境，這對于國企的發(fā)展非常不利。因此，國有企業(yè)必須健全相關(guān)的激勵制度，不斷刺激職工對于工作的熱情，才可以維持職工工作的積極狀態(tài)，為國企的運營注入全新的活力。首先，企業(yè)需要完善晉升機(jī)制，包括職工晉升的流程和崗位等，都要明確規(guī)定出來，防止舞弊行為，避免一切依賴關(guān)系的晉升和提拔，讓所有職工在公開透明的機(jī)制中擁有平等的晉升機(jī)會，這樣就可以激發(fā)職工的工作積極性。其次，要建立相關(guān)的獎懲規(guī)范，對職工的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督和控制，避免職工出現(xiàn)“混日子”的工作狀態(tài)，對于職工的不良行為要進(jìn)行處理，而對于職工的優(yōu)異表現(xiàn)也要及時進(jìn)行褒獎，給予一定的精神鼓勵和物質(zhì)獎勵，讓職工可以在企業(yè)中找到自身的位置，并且保持良好的工作態(tài)度。另外，除了一些顯性的激勵機(jī)制之外，為了充分激發(fā)職工的工作興致和責(zé)任心，企業(yè)也需要制定自身的發(fā)展目標(biāo)，并且將自身的發(fā)展和職工職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系，在這樣的激勵理念和模式中，企業(yè)不再單純依賴職工實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，而是和職工擁有同一個發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)是職工實現(xiàn)自我價值最優(yōu)質(zhì)的平臺，不僅可以為職工提供基本的物質(zhì)保證，還可以提供大量的資源和信息支持，有利于職工實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展，這種新型的激勵模式，將有利于解決當(dāng)前國企在職工激勵方面的困境。
（三）建立人才培養(yǎng)機(jī)制
對于國企的發(fā)展和改革而言，需要重視人才培養(yǎng)機(jī)制的建立，這不僅可以提高職工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，也可以激勵職工的進(jìn)取之心，在不斷的學(xué)習(xí)中擴(kuò)展職工的思維和認(rèn)知，也有利于企業(yè)運營方式的轉(zhuǎn)型和改革。也就是說，通過人才培養(yǎng)機(jī)制的建立和落實，可以帶動企業(yè)實現(xiàn)多方面的正向發(fā)展，讓企業(yè)的發(fā)展過程充滿活力。首先，企業(yè)需要從制度的層面出發(fā)，將人才培養(yǎng)提升到一定的戰(zhàn)略高度，納入企業(yè)總體發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)之中，詳細(xì)地制定人才培養(yǎng)方案，確定人才培養(yǎng)的方向和目標(biāo)。其次，需要及時落實人才培養(yǎng)制度，讓企業(yè)職工可以定期參與知識技能培訓(xùn)，并且對于培訓(xùn)過程加強(qiáng)管理，不能僅僅停留在知道和理解的層面，還要總結(jié)培訓(xùn)的心得，并且將活動的知識和技能應(yīng)用于具體的工作中。另外在在人才培養(yǎng)的過程中，需要把握好以人為本的理念，不僅要為職工提供大量學(xué)習(xí)的機(jī)遇，也要激發(fā)職工的內(nèi)在責(zé)任心，鼓勵職工利用信息網(wǎng)絡(luò)等媒介進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，不斷升級自身的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和知識框架，從各個方面入手提升職工的工作能力。
（四）發(fā)展新型的管理模式
在多元化的時代大環(huán)境中，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人資管理理念，逐漸發(fā)展出新型的管理形式，提高人資管理的效率和質(zhì)量?？傮w而言，在國企的運營和發(fā)展中，人資管理包含的工作面非常廣，不僅涉及職工的招聘和培訓(xùn)，還關(guān)系到對于職工的績效管理，以及職工的薪資待遇問題。而這幾個方面，在實際的落實中，又會關(guān)系到很多的部門，所以人資管理是一項系統(tǒng)性的工作，具有一定的復(fù)雜性和困難度，而依賴傳統(tǒng)的管理形式，不僅需要浪費很多的時間成本，而且也會由于信息不對稱而造成管理效率低下，甚至在管理中產(chǎn)生一定的矛盾。因此，企業(yè)需要引進(jìn)新型的模式，一是可以采用新型的技術(shù)手段，來提升管理的效率，避免人資管理中的資源損耗，二是改變傳統(tǒng)模式中領(lǐng)導(dǎo)說了算的管理形式，轉(zhuǎn)而尊重職工的建議和想法，在實際管理中，及時了解職工的工作狀態(tài)和心理訴求，做到“海納百川”，這樣才可以將職工的發(fā)展和企業(yè)的人資管理相互結(jié)合起來，讓管理不僅符合企業(yè)的發(fā)展需要，也符合職工的事業(yè)規(guī)劃，這樣的管理模式才可以發(fā)揮出最大的價值，讓企業(yè)人資管理朝著人性化、高效化的方向發(fā)展。
三、結(jié)語
在新型的時代環(huán)境中，國企需通過有效的人力資源管理途徑，突破傳統(tǒng)理念和模式的局限，逐漸發(fā)展出新型的人資管理模式，保證人力資源的科學(xué)配置，將職工的個人規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，形成高效的激勵機(jī)制，徹底激發(fā)職工的工作熱情，讓國企重新獲得發(fā)展的活力。
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