下面是范文網(wǎng)小編收集的中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究本站推薦3篇 當(dāng)代中國企業(yè)文化研究的發(fā)展方向，供大家賞析。
中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究本站推薦1
中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究
一、中國民營企業(yè)文化建設(shè)主要問題
中國民營企業(yè)真正發(fā)展時間只不過是十多二十年時間，相對于國有企業(yè)與外資企業(yè)而言，它的企業(yè)文化建設(shè)只是剛開始，不確定因素很多，目前并不存在一種權(quán)威的理論模式能夠成為民營企業(yè)文化建設(shè)的典范。總結(jié)起來有如下幾個問題：
1、中國民營企業(yè)文化建設(shè)總量不足但亮點紛呈
從目前對企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在以上幾種類型的企業(yè)文化中屬于最弱。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近來中央對企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因為母公司的管理模式較成熟，對企業(yè)文化建設(shè)相對也比較成熟，因此總體是比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更加不要說是加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入了。
但從當(dāng)前對中國企業(yè)文化建設(shè)有影響的企業(yè)文化建設(shè)案例分析，大部分企業(yè)文化建設(shè)案例卻是以民營企業(yè)文化建設(shè)為主，主要是大型民營企業(yè)一旦重視企業(yè)文化建設(shè)，其投入的程度以及將企業(yè)文化應(yīng)用到管理模式的深入程度是以上幾種文化所不可比擬的。外資公司雖然重視企業(yè)文化，但他們對企業(yè)文化的理解程度相對沒有中國企業(yè)深入，他們強調(diào)地是制度建設(shè)，而不是軟性的文化管理。國有企業(yè)受到體制的限制，一定程度上對企業(yè)文化的深耕細(xì)作不可能像民營企業(yè)那樣得心應(yīng)手。從以上分析得知，中國民營企業(yè)文化建設(shè)在總量上是不及其它類型企業(yè)文化建設(shè)，但從影響力和對中國企業(yè)文化建設(shè)的作用來說卻是相當(dāng)重要。未來中國企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿將會出現(xiàn)在民營企業(yè)文化建設(shè)身上，任重而道遠(yuǎn)。
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2、二次創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化變革使民營企業(yè)文化走向深入
中國大部分民營企業(yè)是在八十年代末九十年代初成立的，經(jīng)過十多年時間的發(fā)展，能夠生存下來的基本屬于民營企業(yè)的姣姣者，我曾經(jīng)說過一句話，中國民營企業(yè)能夠在中國生存十多年并繼續(xù)發(fā)展，是值得我們尊敬的，中國過渡發(fā)展時期的不確定因素隨時可以讓一家大型民營企業(yè)一夜間化為烏有，因此他們要承受的風(fēng)險和磨難比其它類型的企業(yè)都要多很多。這些民營企業(yè)目前都處于由第一階段發(fā)展時期向第二階段發(fā)展時期轉(zhuǎn)變，即是我們說的二次創(chuàng)業(yè)階段。第一次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)基本上是企業(yè)家靠機會加勇氣，悟性加能力而成功的，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安，不思進(jìn)取而跟不上時代發(fā)展的企業(yè)便逐漸被市場淘汰。而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機會，他們已經(jīng)意識到必須由以前的粗放式管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，大規(guī)模地企業(yè)變革需要文化變革支撐，特別是新一代的高素質(zhì)、年輕、充滿激情的民營企業(yè)家的崛起，更是民營企業(yè)文化建設(shè)的推動者。他們對企業(yè)文化建設(shè)的需求更多是來自管理的內(nèi)在需求，企業(yè)內(nèi)部管理需要提升，要求他們將更多的精力集中在人的建設(shè)上，因此屬于對人的精神管理的企業(yè)文化就自然成為他們的一個重要工作之一，企業(yè)文化的內(nèi)化，實效性是他們對文化管理的內(nèi)在需要。
3、企業(yè)家精神與職業(yè)化文化之間的博弈是當(dāng)前民營企業(yè)文化建設(shè)的難題
在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個悖論，就是企業(yè)文化是不是等同于老板文化？從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，畢竟企業(yè)文化是一個群體概念，而企業(yè)家精神是一個個體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。我們分析，之所以中國企業(yè)文化建設(shè)會出現(xiàn)這個問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個人精神等于集體精神的現(xiàn)狀就不足為怪了。從企業(yè)發(fā)展階段分析，這種現(xiàn)狀的存在有其合理性，由經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理逐漸提升是一個企業(yè)的必然發(fā)展階段，中國當(dāng)前企業(yè)管理主要是由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理過渡，因此企業(yè)家在管理中的作用自然是起到?jīng)Q定性作用。但這種現(xiàn)狀正在逐漸改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)從一個人管理或
者家庭式管理向職業(yè)化團隊管理是大勢所趨，許多民營企業(yè)都在這方面做出嘗試，盡管目前由于職業(yè)化經(jīng)理人團隊并不是很成熟，出現(xiàn)了許多困難和失敗案例，但總體趨勢還是不變。職業(yè)經(jīng)理人團隊的加入，使得原來單一的人治文化出現(xiàn)了微妙的變化，職業(yè)經(jīng)理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業(yè)家為首的管理模式，因此文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。在此過程中，存在著許多管理的博弈，例如企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間，新員工與老員工之間，新老管理模式之間，無論在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在著諸多的差異，他們之間的這種博弈，關(guān)鍵取決因素是企業(yè)家對未來的戰(zhàn)略性思考，對變革的果斷性，以及職業(yè)經(jīng)理人對中國式管理的理解程度，如果這些因素能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么文化變革就能夠取得成功，否則將會使企業(yè)又走回原來的出發(fā)點，這將對企業(yè)造成更大的傷害。
4、制度文化與精神文化之間的協(xié)調(diào)是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要困惑
文化務(wù)虛，制度務(wù)實，這兩者之間的關(guān)系是長期困擾中國企業(yè)管理的主要問題。管太嚴(yán)會管死，管太松會失控，到底采取什么樣的管理模式比較適合，是企業(yè)家最關(guān)心的問題。中國民營企業(yè)由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機制疆化，二是過度強化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強化制度建設(shè)的企業(yè)一般會認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例，這正是當(dāng)前大部分民營企業(yè)家所向往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平臺，引入職業(yè)化經(jīng)理人，復(fù)制西方管理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業(yè)管理平臺與西方成熟企業(yè)管理平臺之間的差距，這種差距不僅僅體現(xiàn)在管理體系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差異。因此過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中很容易產(chǎn)生管理不適應(yīng)，例如ERP、人力資源BSC等管理模式的導(dǎo)入，經(jīng)常會因為企業(yè)管理體系不到位而造成最終結(jié)果失敗。而過度強化人性管理的企業(yè)則過分強調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。
這兩種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。
經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，在企業(yè)文化管理模式中，制度建設(shè)是基礎(chǔ)，文化管理是導(dǎo)向，我經(jīng)常說的一句話是：制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓想犯錯的人不愿意犯錯！
二、中國民營企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢預(yù)測
經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，文化是因管理而生，為管理服務(wù)，以管理績效為最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)的高級管理模式，因此企業(yè)文化的發(fā)展趨勢必須是如何與管理結(jié)合，支撐管理而又提升管理的。中國民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢有它的客觀規(guī)律和內(nèi)在特點，我們總結(jié)有以下幾個方面：
1、企業(yè)家的文化變革決定了企業(yè)文化變革的關(guān)鍵因素
從相當(dāng)長時期來說，民營企業(yè)家的文化性格決定了民營企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的變革其實質(zhì)是民營企業(yè)家的變革，是生意人還是企業(yè)家？是個人成功經(jīng)驗還是企業(yè)成功經(jīng)驗？這將是民營企業(yè)文化變革的關(guān)鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質(zhì)與理想，這將是企業(yè)家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會出現(xiàn)兩種傾向，一種是有夢想、重管理、眼光長遠(yuǎn)、心胸廣闊、關(guān)注人性的企業(yè)家以及在他們帶領(lǐng)下而形成的企業(yè)文化，這將是中國民營企業(yè)文化的標(biāo)桿。另一種是以關(guān)注短期利益、胸懷狹窄、表里不
一、狂傲自大的企業(yè)家以及在他們影響下形成的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化將導(dǎo)致企業(yè)逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業(yè)文化是：優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個優(yōu)秀的老板。
2、職業(yè)經(jīng)理人融入的文化因素成功與否決定了企業(yè)文化升級的最終結(jié)果
一個人的企業(yè)還是一幫人的企業(yè)，一個人的精神還是一幫人的追求，一個人的管理還是一幫人的制度，這是民營企業(yè)文化升級的必答題。建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺，融入更多人的理想，搭建平臺帶團隊，這是新時期民營企業(yè)文化建設(shè)的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當(dāng)然，中國職業(yè)經(jīng)理人的團隊素質(zhì)，職業(yè)化道德水平，也是這場變革的另一個關(guān)鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業(yè)與人員的優(yōu)點；不要太急于求成，而要先學(xué)會融入；不要采取一刀切的治理辦法，而要采用逐步過渡；不要光批評人，而要學(xué)會提攜人?；蛟S這才是中國式管理的真正內(nèi)涵吧。
3、戰(zhàn)略導(dǎo)向型與應(yīng)用型企業(yè)文化建設(shè)是主流
中國民營企業(yè)向來不缺乏戰(zhàn)略思想，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。中國民營企業(yè)向來不缺乏文化意識，但缺乏文化管理的能力。從戰(zhàn)略梳理和管理流程入手，結(jié)合人力資源管理的企業(yè)文化建設(shè)將是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要需求。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，強調(diào)企業(yè)文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規(guī)范要求相結(jié)合，講究實效性、戰(zhàn)略性、管理型的文化應(yīng)用，回歸文化管理的本質(zhì)，這將是民營企業(yè)文化建設(shè)訴求與其它文化類型的主要差別。但這種趨勢的發(fā)展瓶頸將在民營企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱上，許多民營企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺較低，而好高騖遠(yuǎn)的想法使得許多民營企業(yè)期望通過一兩次管理體系的導(dǎo)入而得到重生，更為重要的是，對管理意識的薄弱導(dǎo)致中民營企業(yè)戰(zhàn)略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎(chǔ)必然使得民營企業(yè)文化虛化的可能性大大增加，形式比內(nèi)容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識下的企業(yè)文化建設(shè)毫無疑問會讓民營企業(yè)文化建設(shè)道路更為艱辛。
4、品牌文化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外兼修是文化實用主義的體現(xiàn)
中國民營企業(yè)文化建設(shè)實用導(dǎo)向主義將越來越明顯，務(wù)實的文化需求不僅希望將內(nèi)在文化應(yīng)用到管理當(dāng)中，更加需要將內(nèi)在文化與外在的品牌文化相結(jié)合，因此CI式的企業(yè)文化建設(shè)與管理型的文化建設(shè)將成為中國式企業(yè)文化的主要模式之一。在這過程中，需要提醒的是民營企業(yè)文化建設(shè)要將內(nèi)
在文化既管理文化作為核心，以外在品牌文化為輔助，一定不能將品牌文化凌駕于管理文化之上，這樣會造成文化虛化更為嚴(yán)重。以內(nèi)定外，以外助內(nèi)，內(nèi)外兼修，這將是中國式企業(yè)文化的形式之一。
5、多元文化以及跨文化管理將是民營企業(yè)文化的熱點
多元文化和跨文化是兩個不同概念，多元文化是一個相對廣泛的定義，它指的是一元文化以外的多種文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范圍內(nèi)的多種文化內(nèi)容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之間的差異與交流問題。民營企業(yè)在多元化文化問題上可能會遇到幾種情況，一種是由于企業(yè)發(fā)展需要，不同企業(yè)或者地方來的新員工與老員工之間的融合問題，一種是企業(yè)地域發(fā)展而導(dǎo)致的不同地方文化的融合問題，一種是家庭文化與職業(yè)文化之間的融合問題。而跨文化問題則更多是大型民營企業(yè)由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同國家之間進(jìn)行投資經(jīng)營而形成的不同國家民族之間的文化管理問題，這本質(zhì)上也是多元文化的問題。
以上是我們總結(jié)的中國民營企業(yè)文化建設(shè)未來可能的發(fā)展趨勢，但這僅僅是滄海一粟，在一篇文章想將全部的趨勢進(jìn)行概括難度較大，因此本文僅點到既止，希望能夠給中國民營企業(yè)文化建設(shè)拋磚引玉。中國民營企業(yè)發(fā)展問題是中國未來經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵問題，民營企業(yè)文化問題是民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。抓住民營企業(yè)的文化建設(shè)問題，就抓住了民營企業(yè)發(fā)展的核心問題，也就解決了中國經(jīng)濟發(fā)展的主要問題。
發(fā)展取決戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重在思路，思路來源文化，文化取決老板。老板不同而文化不同，素質(zhì)不同而老板不同。素質(zhì)源于夢想，夢想決定文化。這就是中國民營企業(yè)文化的真實寫照。讓我們重溫：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”！
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民營電視制作公司
綜合案例分析我國當(dāng)前制播分離體制下民營電視制作公司的現(xiàn)狀、問題和出路。
中國節(jié)目制作的市場空間巨大，但是可供播出的節(jié)目卻不到五分之一，因此初現(xiàn)了大量重復(fù)播出的節(jié)目，造成了千臺一面的奇特現(xiàn)象。電視臺實行制播分離和節(jié)目優(yōu)勝劣汰后，這一市場容量將進(jìn)一步擴大。而民營電視的加入，不僅能填補空擋，更重要的是引入競爭可以提高節(jié)目質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，有利于電視業(yè)良性運作。
一、中國民營電視媒體的現(xiàn)狀
不利：
民營電視制作公司與日俱增、競爭逐步激烈、視頻網(wǎng)站盜版猖獗，新媒體版權(quán)獲益難以保障、創(chuàng)新能力不足，無力跟進(jìn)電視發(fā)展趨勢
有利：
（1）廣電政策的開放帶來形勢好轉(zhuǎn)
長期以來，國家對于電視節(jié)目社會制作力量的態(tài)度不明朗，使得民營電視的身份不清，處境尷尬。在與電視臺、廣告主進(jìn)行節(jié)目交易時，這種身份的不明朗給他們帶來諸多問題。然而目前這一狀況正在逐漸得到扭轉(zhuǎn)。
目前，國家對民營電視業(yè)加大資本的開放力度、放寬市場準(zhǔn)入的政策措施主要包括以下幾個方面：
一是允許民營資本作為經(jīng)營主體進(jìn)入除新聞宣傳以外的廣播電視節(jié)目制作業(yè)務(wù)。
二是在電視臺和廣電集團（總臺）控股的前提下，允許民營資本參與電視臺和廣電集團（總臺）內(nèi)重組或轉(zhuǎn)制為企業(yè)的股份制改造。
三是允許符合條件的民營資本（注冊資金1500萬元人民幣以上、凈資產(chǎn) 3000 萬元人民幣以上）參與付費電視頻道業(yè)務(wù)及市場開發(fā)。
四是在廣電系統(tǒng)國有資本控股的前提下，民營資本經(jīng)批準(zhǔn)可以參與廣播電視傳輸網(wǎng)絡(luò)公司的建設(shè)投資和業(yè)務(wù)開發(fā)。
五是鼓勵民營資本進(jìn)入影視動畫產(chǎn)業(yè)，對于信譽良好、操作規(guī)范的民營動畫制作機構(gòu)，在相關(guān)政策方面享受與國有動畫機構(gòu)的同等待遇。
（2）收費電視頻道推出
隨著2003年已經(jīng)啟動的廣播電視數(shù)字化的推進(jìn)，我國在2005年開展數(shù)字衛(wèi)星直播業(yè)務(wù)，2008年全面推廣地面數(shù)字電視，2015年停止模擬電視播出,實現(xiàn)數(shù)字廣播電視有線、衛(wèi)星和無線的全國覆蓋。但數(shù)字電視內(nèi)容的匱乏卻是現(xiàn)階段廣電機構(gòu)所普遍面臨的問題。面對數(shù)字電視帶來的500套的節(jié)目容量，國內(nèi)一些大型民營電視制作機構(gòu)已積極行動起來，如長豐通信與星美傳媒合作，控股成立“星美信源中心”，其主營業(yè)務(wù)之一就是數(shù)字媒體內(nèi)容的供應(yīng)、加工、組織和包裝。
與模擬電視時代換取廣告貼片時間不同，數(shù)字電視時代的利潤更多的是從電視收費中分賬得來的，公眾的選擇成了決定生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)。眾多的電視頻道思考的是如何用最好的電視節(jié)目吸引更多的受眾，而向來在節(jié)目制作方面有著優(yōu)勢的民營電視正好可以發(fā)揮自身的作用。因此，因節(jié)目內(nèi)容缺失而形成的空間將會是給國內(nèi)民營電視制作商的一頓豐盛的大餐。
（3）境外媒體帶入成功經(jīng)驗
隨著境外媒體進(jìn)入中國，同時也帶來了很多先進(jìn)的成功經(jīng)驗。我國的民營電視公司可以借鑒國外傳媒集團的管理、運營模式，促進(jìn)自身發(fā)展，國外的大型傳媒集團大多數(shù)是以經(jīng)營娛樂業(yè)為主，經(jīng)過數(shù)十年甚至上百年的發(fā)展，他們在節(jié)目制作、品牌塑造、運營模式、人員管理等方面積累了豐富的經(jīng)驗。我國的民營電視公司也幾乎都是從娛樂節(jié)目的制作開始逐步發(fā)展起來的，但在運營、管理尤其是銷售方面缺乏經(jīng)驗，因而我們可以在與國外傳媒集團的交流、合作的過程中，向他們學(xué)習(xí)，以使自己快速成長起來。
二、問題
民營電視媒體雖然經(jīng)過十余年的發(fā)展，隨著制播分離制度的深化，民營電視媒體逐漸走出困境，但是還是存在一些制約其發(fā)展的因素。
（1）地區(qū)壟斷
目前，國有電視臺掌握著所有電視頻道資源，壟斷著節(jié)目及廣告播出領(lǐng)域，電視臺決定著民營電視的命運，要你的節(jié)目或不要你的，讓你的節(jié)目在哪個頻道、安排在黃金時段還是在垃圾時段，都是由電視臺說了算，民營電視只能被動接受。
（2）資金回籠難
民營電視節(jié)目制作商一般是以節(jié)目換取電視臺的貼片廣告時間。所有的節(jié)目制作費用和風(fēng)險都是由民營電視節(jié)目商承擔(dān)，有的電視臺不僅不用支付購買節(jié)目的費用，還要求民營電視節(jié)目商購買他們的剩余廣告時間，這種獨特的購買方式造成了民營電視節(jié)目制作商資金回籠困難的局面。
（3）頻道劇減
2001年，全國各地電視臺有線和無線合并后，原來一個城市有十幾個、甚至幾十個各自為政的電視頻道，各家可以獨立購片播出節(jié)目?，F(xiàn)在整合為兩三個電視臺，統(tǒng)一購片播出。頻道劇減，電視節(jié)目的需要量自然下降，民營電視的日子更加難過。民營電視為了生存，只能壓縮制作成本，甚至減少制作數(shù)量。
（4）境外資本的進(jìn)入，是機遇更是挑戰(zhàn)
境外資本進(jìn)入,對民營電視制作公司來說,是機遇,更是挑戰(zhàn)。國外傳媒集團覬覦我國傳媒市場由來已久,只是政策的限制難以大顯身手。隨著相關(guān)政策逐步放寬,外資進(jìn)入廣播影視產(chǎn)業(yè)的勢頭更加迅猛。時代華納聯(lián)合中影集團、橫店集團成立了中影華納橫店影視有限公司，影視巨頭索尼公司與中影集團華龍公司合資組建華索影視數(shù)字制作有限公司；除此以外，維亞康姆、TOM集團等傳媒巨頭也紛紛宣布其合資計劃。這對于資金少、規(guī)模小、起步晚的中國民營電視媒體而言，既迎來了發(fā)展機遇，又帶來了更大的生存挑戰(zhàn)。
其他問題：
1、競爭激烈
2、資金問題。要想在當(dāng)下激烈競爭中脫穎而出必須要有拿得出手的作品，而這就需要有強大的資金作為補充和支持。
2、缺少資源和經(jīng)驗。作為民營企業(yè)，很多領(lǐng)域在早期是沒有對其進(jìn)行開放的。這就造成了現(xiàn)在許多民營企業(yè)缺乏經(jīng)驗，對市場規(guī)則以及市場運作規(guī)律不夠熟悉。
3、很難把握自身定位。畢竟現(xiàn)在民營電視制作公司的數(shù)量與日俱增，而市場的挖掘程度卻沒辦法趕上公司的增長速度。因而，如何在競爭中求發(fā)展，如何找準(zhǔn)定位顯得很重要。而很多民營企業(yè)卻沒辦法把握這一點，始終沒有找到適合自己企業(yè)的發(fā)展模式，因而在競爭中淘汰。
4、視頻網(wǎng)站盜版猖獗，新媒體版權(quán)獲益難以保障
5、受到播出渠道的限制。由于播出方是電視臺，所以企業(yè)自身的發(fā)展也與電視臺有著緊密聯(lián)系，受到限制。
三、出路
1.堅持精品制作，打造品牌節(jié)目
品牌是電視節(jié)目市場競爭制勝的法寶。誰的欄目、品牌含量高，誰就會在電視節(jié)目市場占領(lǐng)制高點，因為只有高品質(zhì)的品牌節(jié)目才能擁有眾多的電視觀眾，才能獲得更多的廣告投放，才能占有較大的市場份額。由于缺乏人才與資金的支撐,廣告、發(fā)行不到位,絕大多數(shù)民營電視制作公司沒有樹立品牌意識,有名氣的民營電視制作公司所占比例微不足道。
在“眼球經(jīng)濟”時代，真正能吸引觀眾的眼球的還是那些制作精良的節(jié)目。陽光傳媒失敗的一個重要原因是，陽光衛(wèi)視的廣告收入仍是其最大的收入來源，但是鑒于香港法律和內(nèi)地法律的雙重限制，使得陽光衛(wèi)視不能落地。很多觀眾不能收看陽光衛(wèi)視節(jié)目，因此陽光衛(wèi)視的廣告標(biāo)價很低，所有的廣告收入僅夠支付員工的工資和福利。陽光衛(wèi)視在轉(zhuǎn)了兩手到泰德的時候，據(jù)說是負(fù)債累累且機器老化，人員不足，節(jié)目短缺等等問題凸顯。人才的流失和資金的制約導(dǎo)致節(jié)目質(zhì)量沒有保證，久而久之，形成了惡性循環(huán)，如今人們想起陽光傳媒，可能也只記得楊瀾親自主持的《楊瀾工作室》等一兩個節(jié)目。所以勢單力薄的民營電視媒體只有打造精品才能在外國強勢傳媒涌入中國時，保持自己的立足之地。
2.創(chuàng)造屬于自己的播出平臺
雖然作為電視節(jié)目內(nèi)容供應(yīng)商的民營電視公司早已告別國家政策的邊緣地帶，但和渠道控制著電視臺相比，他們從來沒有獲得平等的話語權(quán)。民營電視公司在節(jié)目的時段選擇和價格制定方面都處于弱勢。民營電視媒體要想獲得長足的發(fā)展，必須打造自己的播出平臺。如光線傳媒因為有了很多品牌節(jié)目，獲得了大量觀眾的支持，和全國600多個電視臺有良好的合作，能夠保證自己節(jié)目的正常播出，但是還是和電信運營商合作，成為最大的內(nèi)容提供商，在備受關(guān)注的數(shù)字電視上，光線與廣電部門合作，建立了自己的數(shù)字娛樂頻道。中信文化在電影的產(chǎn)業(yè)鏈上形成了從投資、制作到發(fā)行、放映的全方位概念，也成為我國唯一集制作、發(fā)行、放映于一體的電影系統(tǒng)外的民營電影投資和經(jīng)營的聯(lián)合體。歡樂傳媒、開麥拉、內(nèi)蒙古衛(wèi)視進(jìn)行合作，三方成立合資公司，對內(nèi)蒙古衛(wèi)視進(jìn)行整頻道包裝和運營，歡樂傳媒和開賣拉獲得了播出平臺，內(nèi)蒙古衛(wèi)視重新定位包裝，獲得了更大的廣告收益。
3.成立電視節(jié)目“辛迪加”組織
“辛迪加”是壟斷組織的一種重要形式，指同一生產(chǎn)部門的少數(shù)大企業(yè)為了獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產(chǎn)品和采購原料的協(xié)定而建立的壟斷組織。參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)上、法律上保持獨立。電視節(jié)目“辛迪加” 即大型民營電視公司的聯(lián)合體，民營電視公司制作的節(jié)目通過這個組織向電視臺銷售，而民營電視公司只需要專心做節(jié)目。電視節(jié)目“辛
迪加”使民營電視以一個行業(yè)組織的形式出現(xiàn)在電視臺面前，在與電視臺的市場博弈中將會獲得相對平等的對話權(quán)，從而有效避免目前民營電視公司在與電視臺節(jié)目合作中因地位不對稱導(dǎo)致利益分配不均的情況發(fā)生。
4.多元化發(fā)展，減少對廣告的依賴
隨著社會發(fā)展日益?zhèn)€性化、復(fù)雜化、多元化、受眾群體知識結(jié)構(gòu)、教育程度、文化素養(yǎng)以及興趣愛好的逐步分化，我國于20世紀(jì)90年代后期由大眾受眾時代進(jìn)入了分眾受眾時代。受眾市場的細(xì)分，專業(yè)頻道的增加，使得電視節(jié)目市場多元化的趨勢日益凸顯。對民營電視媒體而言，西歐那個節(jié)目內(nèi)容上說，民營電視媒體應(yīng)突破原有單一的節(jié)目形式——娛樂節(jié)目，向類型多樣、異質(zhì)化的方向發(fā)展；從經(jīng)營范圍上來說，民營電視媒體必須打破單純經(jīng)營普通受眾市場的框架，積極開發(fā)節(jié)目交易市場，節(jié)目素材市場和相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)。
如派格太合不僅制造名牌電視節(jié)目，還開展大型文化和演出活動，發(fā)展新媒體業(yè)務(wù)；歡樂傳媒一如繼往地與海內(nèi)外大型傳媒公司進(jìn)行合作，進(jìn)一步擴大自身的節(jié)目播出平臺；還積極開拓寬帶、無線的播出途徑，使節(jié)目能夠全方位、立體化地進(jìn)行傳播；中信文化全線規(guī)劃電影、電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、出版、地鐵、娛樂、體育和廣告等九大業(yè)務(wù)板塊，積累了豐富的內(nèi)容資源，形成了“世紀(jì)英雄”、“世紀(jì)環(huán)球”、《中國電影報·娛樂周刊》、《新電影》、《時尚財富》、《D壹周廣告》、《音樂周刊》等業(yè)內(nèi)知名品牌，而成為中國最大的民營傳媒集團之一。
5.把眼光投向國外，尋求更大的發(fā)展空間
中國的傳媒公司不能只關(guān)注國內(nèi)市場，還要把眼光投向國外，尋求更大的發(fā)展空間。唐龍國際曾先后在2001年5月引進(jìn)維亞康姆兒童節(jié)目《尼克知識樂園》和2003年初引進(jìn)BBC制作的《機器人大擂臺》（《ROBOWARS》）。從2003年開始，唐龍國際開始提升本土節(jié)目的制作數(shù)量和水平，并以本土節(jié)目進(jìn)入國際市場進(jìn)行版權(quán)交易，獲得了先手之利。華誼兄弟投資1000萬制作的《尋槍》，將海外發(fā)行權(quán)以150萬美元賣給美國哥倫比亞公司，利用哥倫比亞公司全球發(fā)行網(wǎng)絡(luò)打開了海外票房。中博時代與韓國MBC聯(lián)合拍攝《remember》也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。2005年，東方衛(wèi)視與韓國MBC簽訂協(xié)議，除引進(jìn)在韓國引起轟動創(chuàng)下收視高峰的韓劇外，雙方還合作拍攝電視連續(xù)劇、情景喜劇等，這標(biāo)志著東方衛(wèi)視還將擁有更廣闊的外部資源的利用空間。
6.加強資本運營
資本運營是企業(yè)快速成長的重要手段。所謂資本運營，是指對實體可以支配的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素進(jìn)行運籌、謀劃和優(yōu)化配置，以實現(xiàn)資本最大限度增值目標(biāo)。資金的匱乏嚴(yán)重影響了民營公司的業(yè)務(wù)擴展和競爭實力的提升，與國外資本聯(lián)合或者上市融資成為未來民營電視公司發(fā)展的一大趨勢。資本運營的方式主要有：并購、直接上市、買殼與借殼上市、分拆上市等。2004年11月底，歡樂傳媒與楊瀾的陽光媒體投資公司積極接洽，在新加坡完成借殼上市，成立“歡樂媒體服務(wù)”，而成為實際意義上的第一個中國民營影視傳媒上市公司，這也是所有民營制作公司試圖沖破資金瓶頸的一個夢想。光線傳媒采用保守穩(wěn)健的財務(wù)制度并且進(jìn)行經(jīng)常性的外部審計，正在籌備企業(yè)上市。
出路：
1、結(jié)合市場需求，對自身做出了準(zhǔn)確的定位。
2、實行品牌戰(zhàn)略。
3、引進(jìn)優(yōu)秀人才
4、注重知識產(chǎn)權(quán)娛樂企業(yè)作為知識密集型行業(yè)，在通向產(chǎn)業(yè)化的征途中，應(yīng)以知識產(chǎn)權(quán)作為火車頭。對于娛樂企業(yè)而言，誰擁有更多的版權(quán)．誰就能登上市場的制高點，獨享娛樂市場或開拓新財源。知識產(chǎn)權(quán)同時身兼戰(zhàn)略性資產(chǎn)與競爭性武器雙重角色，這便使娛樂企業(yè)處在一個非常只有挑戰(zhàn)性的位置，如何整合運用這些優(yōu)勢，將決定企業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的成敗。
5、注重資本運作。缺乏資金投入和資本管理一直是制約中國娛樂業(yè)的因素。然而，娛樂傳媒的經(jīng)濟屬性在市場經(jīng)濟中必然體現(xiàn)出來，邁向產(chǎn)業(yè)化。如果說巨大的娛樂市場是一個機會，那么規(guī)模擴張是一個內(nèi)在趨勢，資本就成為娛樂產(chǎn)業(yè)構(gòu)建的支撐點。要注重資本運作，同時注意資源配置。資本進(jìn)入娛樂業(yè)，將推動娛樂業(yè)的規(guī)模經(jīng)營，商務(wù)操作和職業(yè)化管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，資本雇傭職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行商務(wù)操作．并通過資本運營實現(xiàn)規(guī)模擴張。娛樂業(yè)可以兼并收購其他企業(yè)、擴展業(yè)務(wù)、進(jìn)行資產(chǎn)重組、參股、控股、買賣娛樂資源；通過資源的流動，優(yōu)化配置、資本運營．實現(xiàn)最大限度的增值。
6、新技術(shù)的引入，新媒體通道的出現(xiàn)也是民營電視的轉(zhuǎn)機之一。近幾年，傳統(tǒng)節(jié)目制作領(lǐng)域的幾大民營公司，像光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒，都在紛紛轉(zhuǎn)向新媒體謀求出路。因為各種新媒體現(xiàn)在都沒有自己的強大的內(nèi)容生產(chǎn)體系，對視頻內(nèi)容的依賴會比傳統(tǒng)媒體大得多。雖然目前新媒體的尚屬于市場培育期。但從長遠(yuǎn)來看，新媒體能夠從一定程度解決民營電視的通道困境，提供新的播出平臺。如果民營電視能夠熬過新媒體發(fā)展初期的艱難境況，必能迎來新的春天。
7、從電視節(jié)目市場的產(chǎn)業(yè)鏈角度，尋找發(fā)展空間。民營電視不僅可以獨立發(fā)展自身產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，同時也可以參與電視臺的產(chǎn)業(yè)鏈運作，成為產(chǎn)業(yè)鏈條上的一個環(huán)節(jié)部分。真人秀節(jié)目的產(chǎn)業(yè)鏈巨大，電視臺不可能通吃，民營電視公司可以與電視臺合作，成為真人秀產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)。由主導(dǎo)者變?yōu)檠a充者，也是民營電視制作公司目前一個可行的選擇，從而緩解競爭壓力。
中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究本站推薦3
中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究
一、中國民營企業(yè)文化建設(shè)主要問題
中國民營企業(yè)真正發(fā)展時間只不過是十多二十年時間，相對于國有企業(yè)與外資企業(yè)而言，它的企業(yè)文化建設(shè)只是剛開始，不確定因素很多，目前并不存在一種權(quán)威的理論模式能夠成為民營企業(yè)文化建設(shè)的典范?？偨Y(jié)起來有如下幾個問題：
1、中國民營企業(yè)文化建設(shè)總量不足但亮點紛呈
從目前對企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在以上幾種類型的企業(yè)文化中屬于最弱。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近來中央對企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因為母公司的管理模式較成熟，對企業(yè)文化建設(shè)相對也比較成熟，因此總體是比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更加不要說是加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入了。
但從當(dāng)前對中國企業(yè)文化建設(shè)有影響的企業(yè)文化建設(shè)案例分析，大部分企業(yè)文化建設(shè)案例卻是以民營企業(yè)文化建設(shè)為主，主要是大型民營企業(yè)一旦重視企業(yè)文化建設(shè)，其投入的程度以及將企業(yè)文化應(yīng)用到管理模式的深入程度是以上幾種文化所不可比擬的。外資公司雖然重視企業(yè)文化，但他們對企業(yè)文化的理解程度相對沒有中國企業(yè)深入，他們強調(diào)地是制度建設(shè)，而不是軟性的文化管理。國有企業(yè)受到體制的限制，一定程度上對企業(yè)文化的深耕細(xì)作不可能像民營企業(yè)那樣得心應(yīng)手。
從以上分析得知，中國民營企業(yè)文化建設(shè)在總量上是不及其它類型企業(yè)文化建設(shè)，但從影響力和對中國企業(yè)文化建設(shè)的作用來說卻是相當(dāng)重要。未來中國企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿將會出現(xiàn)在民營企業(yè)文化建設(shè)身上，任重而道遠(yuǎn)。
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2、二次創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化變革使民營企業(yè)文化走向深入
中國大部分民營企業(yè)是在八十年代末九十年代初成立的，經(jīng)過十多年時間的發(fā)展，能夠生存下來的基本屬于民營企業(yè)的姣姣者，我曾經(jīng)說過一句話，中國民營企業(yè)能夠在中國生存十多年并繼續(xù)發(fā)展，是值得我們尊敬的，中國過渡發(fā)展時期的不確定因素隨時可以讓一家大型民營企業(yè)一夜間化為烏有，因此他們要承受的風(fēng)險和磨難比其它類型的企業(yè)都要多很多。這些民營企業(yè)目前都處于由第一階段發(fā)展時期向第二階段發(fā)展時期轉(zhuǎn)變，即是我們說的二次創(chuàng)業(yè)階段。第一次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)基本上是企業(yè)家靠機會加勇氣，悟性加能力而成功的，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安，不思進(jìn)取而跟不上時代發(fā)展的企業(yè)便逐漸被市場淘汰。而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機會，他們已經(jīng)意識到必須由以前的粗放式管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，大規(guī)模地企業(yè)變革需要文化變革支撐，特別是新一代的高素質(zhì)、年輕、充滿激情的民營企業(yè)家的崛起，更是民營企業(yè)文化建設(shè)的推動者。他們對企業(yè)文化建設(shè)的需求更多是來自管理的內(nèi)在需求，企業(yè)內(nèi)部管理需要提升，要求他們將更多的精力集中在人的建設(shè)上，因此屬于對人的精神管理的企業(yè)文化就自然成為他們的一個重要工作之一，企業(yè)文化的內(nèi)化，實效性是他們對文化管理的內(nèi)在需要。
3、企業(yè)家精神與職業(yè)化文化之間的博弈是當(dāng)前民營企業(yè)文化建設(shè)的難題
在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個悖論，就是企業(yè)文化是不是等同于老板文化？從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，畢竟企業(yè)文化是一個群體概念，而企業(yè)家精神是一個個體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。我們分析，之所以中國企業(yè)文化建設(shè)會出現(xiàn)這個問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個人精神等于集體精神的現(xiàn)狀就不足為怪了。從企業(yè)發(fā)展階段分析，這種現(xiàn)狀的存在有其合理性，由經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理逐漸提升是一個企業(yè)的必然發(fā)展階段，中國當(dāng)前企業(yè)管理主要是由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理過渡，因此企業(yè)家在管理中的作用自然是起到?jīng)Q定性作用。但這種現(xiàn)狀正在逐漸改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)從一個人管理或信息來源湖州人才網(wǎng)www..com，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。者家庭式管理向職業(yè)化團隊管理是大勢所趨，許多民營企業(yè)都在這方面做出嘗試，盡管目前由于職業(yè)化經(jīng)理人團隊并不是很成熟，出現(xiàn)了許多困難和失敗案例，但總體趨勢還是不變。職業(yè)經(jīng)理人團隊的加入，使得原來單一的人治文化出現(xiàn)了微妙的變化，職業(yè)經(jīng)理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業(yè)家為首的管理模式，因此文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。在此過程中，存在著許多管理的博弈，例如企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間，新員工與老員工之間，新老管理模式之間，無論在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在著諸多的差異，他們之間的這種博弈，關(guān)鍵取決因素是企業(yè)家對未來的戰(zhàn)略性思考，對變革的果斷性，以及職業(yè)經(jīng)理人對中國式管理的理解程度，如果這些因素能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么文化變革就能夠取得成功，否則將會使企業(yè)又走回原來的出發(fā)點，這將對企業(yè)造成更大的傷害。
4、制度文化與精神文化之間的協(xié)調(diào)是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要困惑
文化務(wù)虛，制度務(wù)實，這兩者之間的關(guān)系是長期困擾中國企業(yè)管理的主要問題。管太嚴(yán)會管死，管太松會失控，到底采取什么樣的管理模式比較適合，是企業(yè)家最關(guān)心的問題。中國民營企業(yè)由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機制疆化，二是過度強化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強化制度建設(shè)的企業(yè)一般會認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例，這正是當(dāng)前大部分民營企業(yè)家所向往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平臺，引入職業(yè)化經(jīng)理人，復(fù)制西方管理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業(yè)管理平臺與西方成熟企業(yè)管理平臺之間的差距，這種差距不僅僅體現(xiàn)在管理體系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差異。因此過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中很容易產(chǎn)生管理不適應(yīng)，例如ERP、人力資源BSC等管理模式的導(dǎo)入，經(jīng)常會因為企業(yè)管理體系不到位而造成最終結(jié)果失敗。而過度強化人性管理的企業(yè)則過分強調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。
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這兩種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。
經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，在企業(yè)文化管理模式中，制度建設(shè)是基礎(chǔ)，文化管理是導(dǎo)向，我經(jīng)常說的一句話是：制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓想犯錯的人不愿意犯錯！
二、中國民營企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢預(yù)測
經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，文化是因管理而生，為管理服務(wù)，以管理績效為最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)的高級管理模式，因此企業(yè)文化的發(fā)展趨勢必須是如何與管理結(jié)合，支撐管理而又提升管理的。中國民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢有它的客觀規(guī)律和內(nèi)在特點，我們總結(jié)有以下幾個方面：
1、企業(yè)家的文化變革決定了企業(yè)文化變革的關(guān)鍵因素
從相當(dāng)長時期來說，民營企業(yè)家的文化性格決定了民營企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的變革其實質(zhì)是民營企業(yè)家的變革，是生意人還是企業(yè)家？是個人成功經(jīng)驗還是企業(yè)成功經(jīng)驗？這將是民營企業(yè)文化變革的關(guān)鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質(zhì)與理想，這將是企業(yè)家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會出現(xiàn)兩種傾向，一種是有夢想、重管理、眼光長遠(yuǎn)、心胸廣闊、關(guān)注人性的企業(yè)家以及在他們帶領(lǐng)下而形成的企業(yè)文化，這將是中國民營企業(yè)文化的標(biāo)桿。另一種是以關(guān)注短期利益、胸懷狹窄、表里不
一、狂傲自大的企業(yè)家以及在他們影響下形成的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化將導(dǎo)致企業(yè)逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業(yè)文化是：優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個優(yōu)秀的老板。
2、職業(yè)經(jīng)理人融入的文化因素成功與否決定了企業(yè)文化升級的最終結(jié)果
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一個人的企業(yè)還是一幫人的企業(yè)，一個人的精神還是一幫人的追求，一個人的管理還是一幫人的制度，這是民營企業(yè)文化升級的必答題。建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺，融入更多人的理想，搭建平臺帶團隊，這是新時期民營企業(yè)文化建設(shè)的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當(dāng)然，中國職業(yè)經(jīng)理人的團隊素質(zhì)，職業(yè)化道德水平，也是這場變革的另一個關(guān)鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業(yè)與人員的優(yōu)點；不要太急于求成，而要先學(xué)會融入；不要采取一刀切的治理辦法，而要采用逐步過渡；不要光批評人，而要學(xué)會提攜人。或許這才是中國式管理的真正內(nèi)涵吧。
3、戰(zhàn)略導(dǎo)向型與應(yīng)用型企業(yè)文化建設(shè)是主流
中國民營企業(yè)向來不缺乏戰(zhàn)略思想，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。中國民營企業(yè)向來不缺乏文化意識，但缺乏文化管理的能力。從戰(zhàn)略梳理和管理流程入手，結(jié)合人力資源管理的企業(yè)文化建設(shè)將是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要需求。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，強調(diào)企業(yè)文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規(guī)范要求相結(jié)合，講究實效性、戰(zhàn)略性、管理型的文化應(yīng)用，回歸文化管理的本質(zhì)，這將是民營企業(yè)文化建設(shè)訴求與其它文化類型的主要差別。但這種趨勢的發(fā)展瓶頸將在民營企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱上，許多民營企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺較低，而好高騖遠(yuǎn)的想法使得許多民營企業(yè)期望通過一兩次管理體系的導(dǎo)入而得到重生，更為重要的是，對管理意識的薄弱導(dǎo)致中民營企業(yè)戰(zhàn)略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎(chǔ)必然使得民營企業(yè)文化虛化的可能性大大增加，形式比內(nèi)容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識下的企業(yè)文化建設(shè)毫無疑問會讓民營企業(yè)文化建設(shè)道路更為艱辛。
4、品牌文化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外兼修是文化實用主義的體現(xiàn)
中國民營企業(yè)文化建設(shè)實用導(dǎo)向主義將越來越明顯，務(wù)實的文化需求不僅希望將內(nèi)在文化應(yīng)用到管理當(dāng)中，更加需要將內(nèi)在文化與外在的品牌文化相結(jié)合，因此CI式的企業(yè)文化建設(shè)與管理型的文化建設(shè)將成為中國式企業(yè)文化的主要模式之一。在這過程中，需要提醒的是民營企業(yè)文化建設(shè)要將內(nèi)信息來源湖州人才網(wǎng)www..com，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。在文化既管理文化作為核心，以外在品牌文化為輔助，一定不能將品牌文化凌駕于管理文化之上，這樣會造成文化虛化更為嚴(yán)重。以內(nèi)定外，以外助內(nèi)，內(nèi)外兼修，這將是中國式企業(yè)文化的形式之一。
5、多元文化以及跨文化管理將是民營企業(yè)文化的熱點
多元文化和跨文化是兩個不同概念，多元文化是一個相對廣泛的定義，它指的是一元文化以外的多種文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范圍內(nèi)的多種文化內(nèi)容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之間的差異與交流問題。民營企業(yè)在多元化文化問題上可能會遇到幾種情況，一種是由于企業(yè)發(fā)展需要，不同企業(yè)或者地方來的新員工與老員工之間的融合問題，一種是企業(yè)地域發(fā)展而導(dǎo)致的不同地方文化的融合問題，一種是家庭文化與職業(yè)文化之間的融合問題。而跨文化問題則更多是大型民營企業(yè)由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同國家之間進(jìn)行投資經(jīng)營而形成的不同國家民族之間的文化管理問題，這本質(zhì)上也是多元文化的問題。
以上是我們總結(jié)的中國民營企業(yè)文化建設(shè)未來可能的發(fā)展趨勢，但這僅僅是滄海一粟，在一篇文章想將全部的趨勢進(jìn)行概括難度較大，因此本文僅點到既止，希望能夠給中國民營企業(yè)文化建設(shè)拋磚引玉。中國民營企業(yè)發(fā)展問題是中國未來經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵問題，民營企業(yè)文化問題是民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。抓住民營企業(yè)的文化建設(shè)問題，就抓住了民營企業(yè)發(fā)展的核心問題，也就解決了中國經(jīng)濟發(fā)展的主要問題。
發(fā)展取決戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重在思路，思路來源文化，文化取決老板。老板不同而文化不同，素質(zhì)不同而老板不同。素質(zhì)源于夢想，夢想決定文化。這就是中國民營企業(yè)文化的真實寫照。讓我們重溫：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”！
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