下面是范文網(wǎng)小編整理的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者3篇 管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，供大家閱讀。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者1

　　管理者≠領(lǐng)導(dǎo)者

　　管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權(quán)力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標(biāo)。管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領(lǐng)導(dǎo)者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖?。即使擁有超群的稟賦，如果培養(yǎng)不當(dāng)，也難以塑造出偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導(dǎo)關(guān)系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者2

　　1、什么是管理者，什么是領(lǐng)導(dǎo)者？

　　2、為什么要質(zhì)變？

　　3、從本公司實際出發(fā)，對七種質(zhì)變進(jìn)行事例分析。

　　問題一解答：

　　管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

　　說明：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是任何一個經(jīng)理人所必須要進(jìn)行的選擇，在任何一個成功的企

　　業(yè)中，一定是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相得益彰、配合默契的結(jié)果。

　　首先，在管理過程中，管理者使用的主要是權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者使用的則更多是威望 管理者的權(quán)力主要來自于職位，一個管理者的權(quán)力是來自于他的職位，職位的高低決定了其

　　管理權(quán)限、管理幅度以及管理強度等一系列內(nèi)容。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在公司中使用的更多是魅力和威信。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何讓自己的下屬充分的信任自己，如何能夠讓他們心悅誠服的與自己一同工作。領(lǐng)導(dǎo)者在實際的工作過程中相對比較少的使用各種管理工具，更多的情況下會采用聊天、聚會等各種相對比較輕松的形式進(jìn)行思想交流，會把自己和下屬緊密聯(lián)系在一起，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者將可以讓整個團(tuán)隊的績效成幾何倍數(shù)的增長。

　　其次，在日常的工作過程中管理者更注重績效，而領(lǐng)導(dǎo)者則更注重文化。

　　績效的好壞是一個團(tuán)隊是否成功的最直接的體現(xiàn)，所以一個成功的管理者會將絕大多數(shù)精力放在如何完成績效任務(wù)方面，各種管理工具和方法的使用將是確保團(tuán)隊完成任務(wù)的重要方

　　法。

　　而領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下更看重公司整體的發(fā)展?fàn)顩r，其中最重要的是公司文化、工作團(tuán)隊氛圍等方面，領(lǐng)導(dǎo)者也看重績效，但是一般情況下團(tuán)隊其他成員會主動分擔(dān)很大的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者

　　在績效完成的過程中更多是提供良好的工作環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的后勤保障。

　　一個成功的團(tuán)隊既有領(lǐng)導(dǎo)者又有管理者，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)者公司或團(tuán)隊的氛圍將非常不利于員工工作，沒有好的管理者很多決策則無法有效實施，而任何一個經(jīng)理人實際都是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)合體，但由于職位的不同，每個經(jīng)理人在管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的杠桿上會有不同的側(cè)重。

　　問題二解答：

　　1、從管理部門工作到管理公司經(jīng)營。

　　2、從解決簡單的問題到復(fù)雜的問題

　　3、從細(xì)節(jié)到大局

　　4、從分析部門體系到分析企業(yè)高效運營及戰(zhàn)略目標(biāo)

　　5、從被動處理問題到主動發(fā)現(xiàn)問題

　　6、從內(nèi)力發(fā)展企業(yè)到運用外力組織發(fā)展企業(yè)

　　7、從執(zhí)行到潛移默化的做榜樣，倡導(dǎo)員工如何做

　　總之，只有不斷的經(jīng)歷與磨練才能真正達(dá)到質(zhì)的變化，才能從一個管理者真正走向領(lǐng)導(dǎo)者。

　　問題三解答：

　　實例分析

　　一、（彭總）彭總從5月份到公司雖然之前做過PMC管理，但是面對新的企業(yè)新的環(huán)境，他經(jīng)過半年的努力，所有的工作真正發(fā)生了質(zhì)的變化，自己的管理水平也發(fā)生了質(zhì)的變化，從管理PMC一個部門，并分支PMC各個專賣店的配送與運營，到管理成品訂單到信息數(shù)據(jù)中心，當(dāng)然那些工作對他來說是陌生的，經(jīng)過自己的虛心了解和員工的大力支持，讓他從專才到通才，從分析到整合，從踐行者到倡導(dǎo)者，從管理一個部門到管理三個部門，每個部門都整頓的有條有理，當(dāng)所有的部門工作都進(jìn)入正軌后，從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家，從急先鋒到外交家，一直深入到整個企業(yè)的管理鏈接和決策，解決了企業(yè)重要的組織問題，為公司的發(fā)展助了一臂之力。成績是不言而喻的。

　　實例分析

　　二、（自己）自己進(jìn)公司將近兩年，剛開始是信息數(shù)據(jù)中心一名普通的單據(jù)員，后來經(jīng)過自己不斷的努力和學(xué)習(xí)，終于有機會成為PCM一名基層領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)自己從泥瓦匠變成了建筑師，從被動聽從領(lǐng)導(dǎo)安排到主動給別人安排工作，主動發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從片面的考慮問題轉(zhuǎn)化到從全局出發(fā)，對公司的企業(yè)文化和各個環(huán)節(jié)職能有了進(jìn)一步的認(rèn)識，不是從管理者到領(lǐng)

　　導(dǎo)者，而是從普通員工到管理者，這一系列的變化是自身質(zhì)的變化，從根本上改變了考慮問題解決問題的角度。

　　張月紅

　　2013-03-21

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者3

　　管理者=領(lǐng)導(dǎo)者？

　　在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者?！焙唵蝸砜矗芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)都是在一定環(huán)境下，運用相應(yīng)的理論、原則和方法，引導(dǎo)組織完成為預(yù)定的目標(biāo)。但是仔細(xì)研究來看，管理者并不等于領(lǐng)導(dǎo)者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快?！艺f：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多?！@位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠(yuǎn)而已。

　　馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術(shù)高明，而且準(zhǔn)備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)方向，還是會一無所獲。

　　有人曾經(jīng)說過我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代。只有懂得了管理和領(lǐng)導(dǎo)的差別，我們才能有意識地、積極地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，推動社會、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展。

　　管理是執(zhí)行者，領(lǐng)導(dǎo)是決策者。

　　管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

　　管理者強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成。在現(xiàn)有的環(huán)境中，運用制度和職位權(quán)力，控制員工行為，他強調(diào)的是正確的做事，強調(diào)方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標(biāo)，可以說是聽話的士兵；領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預(yù)測不斷變化的環(huán)境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調(diào)組織和員工的未來發(fā)展方向，考慮事情的發(fā)展方向是否正確，鼓勵員工進(jìn)行變革，是自己的主人。

　　簡單例子來講，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達(dá)成目標(biāo)。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達(dá)到。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者3篇 管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)文章：

★ 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別3篇(管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何差異)

★ 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的爭論3篇(領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者,但管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)者理解)

★ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力構(gòu)成3篇 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)利來源是什么

★ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之區(qū)別3篇(領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的區(qū)別)