下面是范文網(wǎng)小編整理的績效考核3篇(員工績效考核)，以供參考。
績效考核1
酒店業(yè)績效管理探討
【內(nèi)容提要】績效管理是酒店人力資源管理的一個最重要的組成部分，如何構建客觀、合理的績效管理體系。
達到合理利用酒店最為重要的人力資源――員工的目標，已成為我國酒店行業(yè)必須解決的一個問題。，本文對酒店績效管理進行了初步的理論探討，結合鄭州部分酒店業(yè)績效管理案例，分析了酒店業(yè)績效管理中存在的主要問題。
并提出相應建議及解決方案。
【關鍵詞】酒店業(yè)/績效管理/考核/薪酬管理
績效管理是現(xiàn)代酒店進行人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，它是依據(jù)一定的目的、程序，對照工作目標或績效標準采用科學的方法。
對員工的工作目標完成情況、員工的發(fā)展情況等等工作績效給予全面、系統(tǒng)、客觀的評定，并將評定的結果反饋給員工的過程。同時酒店針對員工能力欠缺的地方進行有效的培訓，從而提升員工的整體素質。因此說，它是現(xiàn)代酒店人力資源管理的基礎。沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利等都將成為一句話。
一、國內(nèi)酒店績效考核的現(xiàn)狀 1考核目的不明確的問題
我們通過在部分酒店中進行過調查，發(fā)現(xiàn)有不少員工認為績效考評是無效的，關鍵原因在于酒店相關部門在設計、實施績效考評時出現(xiàn)問題所致：考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段。
本身并非是管理的目的。同時績效考核在內(nèi)容、項目設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性。隨意性突出。
常常僅體現(xiàn)管理者意志和其個人好惡，且整個體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證制度上的連續(xù)一致性。
2考核方式單一的問題
從目前酒店店行業(yè)來看：在酒店績效考評實踐中，普遍采用的是上級對下級進行審查式的考核，考核者作為員工的直接的上司，其和員工的私人關系的好壞、個人的偏見或喜好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考評的客觀性。
這樣就很容易形成“領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行”的局面。作為考核者的領導由于一家之言是很難給出令人信服的考核意見。
因而常常會引發(fā)上下級關系緊張，甚至于優(yōu)秀員工辭職的現(xiàn)象。要客觀的全面的評價一位員工，往往需要多方面的觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客人等多方面的意見，實施全面的綜合的考核。
從而得出相對客觀、全面精確的考核意見，采用360度績效考核法可以保證測評的結果的公正性。3考核標準是否統(tǒng)一問題
對任何一個酒店而言，在酒店內(nèi)部建立一個統(tǒng)一的績效考評系統(tǒng)。
為同層次的員工提供一致的競爭標準，不僅能夠保證考評體系系統(tǒng)的公正性。
而且可以實現(xiàn)酒店所有部門的一致目標。
促進酒店發(fā)展。所有的同層次員工的考評標準一致，也就不存在標準高低不均，保證管理評審會議通知考評系統(tǒng)的公平性，這對員工可以形成一種激勵，從而達到酒店發(fā)展的目的。
然而由于酒店各部室的工作性質、工作職能不同，建立統(tǒng)一的績效考評體系并不符合各部門的客觀實際發(fā)展情況。如果為不同部門設立各異的考評標準，又有可能造成內(nèi)部的矛盾。以裕達國貿(mào)酒店為例：對客房部員工的考核主要以客房的出租率為標準，而對營銷部員工的考核主要以平均房價為標準。也就說。對客房部員工而言。
出租率越高，其獎金基數(shù)就越大；而對營銷部員工而言。
平均房價越高，其獎金基數(shù)就越大。但平均房價越高，客人入住客房的客人就會減少，客房的出租率
就會下降。
也就是說，這兩者是矛盾的兩個方面。
是對立而存在的。
4考核的實施方式問題
績效考評面對的是酒店的全體員工。
考評過程的實施需要得到員工自身的配合和支持。盡管太多數(shù)員工都認為績效考評是很有必要的，并且其作用也很大，然而他們卻要求保證整個考評體系的合理性、公正性為前提。并且由于員工個人愛好、文化背景等方面的差異，即使對統(tǒng)一考評體系，不同的員工也會產(chǎn)生不同的看法。是強制員工使用統(tǒng)一規(guī)定的考評標準，還是提供多個被選方案，讓員工自主選擇適合自身特點的考評系統(tǒng)？前者可以保證同一層次的員工績效之間的可比性，為員工的普升、加薪提供依據(jù)，卻有可能抑制員工某些才能的發(fā)揮，如創(chuàng)新才能；而后者有助于激發(fā)員工全方位的才能，但同時也破壞了員工績效之間的可比性，形成不公正的酒店氛圍。
二、酒店績效考核操作程序設計
對于酒店企業(yè)而言，考核指標并不難確定。
平衡計分卡（Balanced Score Card,BSC）的出現(xiàn)使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來?？冃Э己艘孕畔榛A，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與創(chuàng)新這四個角度進行考核，抓住達成企業(yè)長短期目標的最重要因素，成為各行各業(yè)績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業(yè)管理軟件中。
成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰(zhàn)略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。
1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營目的。
則考評目標管理中目標的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現(xiàn)問題的時候，管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻。
丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領導心里有數(shù)?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事。
它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清晰。筆質量事故報告表者認為，以單一目標為績效考核目標太過具體和片面，不切實際。
可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標。
并按照重要性程度排序。
理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據(jù)。
什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進行。
2、明確酒店各部門的職責，劃分責任中心。所謂責任中心是管理會計用語，是根據(jù)各責任層次能嚴格進行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。
在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務部門與職能部門而言，不存在可以單獨進行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務部門與顧客直接接觸。
出售服務產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務部門；而職能部門作為二線部門，為業(yè)務部門提供服務輔助其提供服務產(chǎn)品。
嚴格說來只發(fā)生成本費用，沒有直接創(chuàng)造利潤。
因而被歸為成本費用中心，例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應該也屬于業(yè)務部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務產(chǎn)品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務部門的。
營銷工作的成本發(fā)生與業(yè)務部門的收入不成嚴格配比關系，所以只能作為成本費用中心。酒店企業(yè)各
部門通過劃分責任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務。同時，需要注意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經(jīng)濟責任，而企業(yè)內(nèi)部的分級分權管理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟責任。值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問題。
眾所周知企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)常會出現(xiàn)不可控因素影響。
各責任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素。
并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當班經(jīng)理經(jīng)過調解。
請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制。
可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問題，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者。
更重要的是預防此類情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責任中心，但是酒店經(jīng)營是一個整體，各個部門只有相互團結合作，站在企業(yè)賓館前臺規(guī)章制度整體角度，才能獲得長短期的收益，總經(jīng)理的職責就是做好各責任中心之間的協(xié)調和戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的指導工作。
3、為自己定位。
弄清服務客戶。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶關系管理也提上日程。
在酒店企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內(nèi)部，每個部門乃至每個員工都應當有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務產(chǎn)品，將所有與之相關的他人定位為客戶。以人力資源部為例。
人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作。
上至總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯(lián)系。每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關系示圖，詳細羅列所有與之有業(yè)務聯(lián)系的內(nèi)外部客戶，以及所提供服務的內(nèi)容，來界定工作產(chǎn)出。在客戶關系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務產(chǎn)品，以及這些服務產(chǎn)出是什么，能使團隊、個體以及考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻一目了然。
4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標為考評目的，將績效考核主要作為內(nèi)部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的關系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業(yè)的價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現(xiàn)行的考評標準制定有以下幾種情況：
其一。
沿用老指標，老標準。
或者逐年進行小修改；
其二，借用行業(yè)領先企業(yè)指標，或者行業(yè)平均指標值；
其三，重新制定新指標，新標準。
第三種方法比較復雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長時間成本，較大資金成本聘用專家組來進行，一般不推薦采用。研究領域對于績效考核指標制定已基本有了一套完整的指標可以參考，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業(yè)進行績效考核選擇：
由于劃分了責任中心，對于財務指標所確定的權重就應當有所區(qū)分。顯而易見，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內(nèi)部客戶不存在新舊之分，不滿意的服務照樣需要進行，因而在指標選擇時應當著重于程序的合理與可行，從質量、數(shù)量、時間等角度來加大衡量比重。以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核。
視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進行修正，從而確?？冃Э己说馁Y料更全面、有效，更真實的反映企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
5、考核人員從客戶中來。關于考核人員選擇的360度績效考核已經(jīng)出現(xiàn)并使用。
說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員某公司的人力資源現(xiàn)狀分有直接上司、同事、直接下屬及自己。
甚至還有客戶和供應商。
當酒店企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細規(guī)劃以上所述的客戶關系示圖，個體和團隊都能明確自己的客戶，他們既是服務的接受者。
又是嚴格的監(jiān)督者。那么所謂績效考核，嚴格說來就是客戶滿意度調查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。
6、經(jīng)?？己恕?/p>
及時反饋。酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫，或者每天要收發(fā)很多內(nèi)部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經(jīng)營運作流程的連貫和高效，保證服務質量。但是隨機或者定期的考核還是必須的。這些考核可以選擇培訓時間，因為考核對于員工來說也就是有效的培訓，通過相互的溝通、反饋。了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間?？己瞬恢故翘畋?，主要是通過填表。
通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。
績效考核2
我們結合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型，簡單談談中小企業(yè)勝任特征模型的建立。
一、建模前的準備工作
（一）、調查研究企業(yè)及行業(yè)的情況----行業(yè)、企業(yè)類型和規(guī)模；同行業(yè)人才的來源情況、特點；企業(yè)在同行業(yè)的社會地位、知名度、信譽度等等。
（二）、崗位要求----明確崗位職責、技能要求、工作內(nèi)容、工作條件、工資福利。
（三）、明確崗位對求職者的要求----技能，學歷，年齡段，性別，個性，工作和社會背景。
二、結合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。
（一）、外顯的：
1、基本要求：女性、年齡23-28歲，有良好的職業(yè)形象。
2、技能：包括熟悉辦公設備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經(jīng)驗，有社會接待與社會活動經(jīng)驗。
3、知識：大專以上物流或企業(yè)管理相關專業(yè)畢業(yè)，英語四級以上。
（二）、內(nèi)在的（內(nèi)在的評價，建議面試官事前作充分的準備，與應聘者作一小時左右的充分面談，然后根據(jù)面談情況，作出綜合的判斷）：
1、自我評價：通過面談獲得其自我評價信息，自我評價中，最好是有成功的案例支持。自稱評價欠佳者，一般來說，自信心不足，不宜錄用。
2、個性特征：要求個性嚴謹，觀察事物細致，善于溝通，良好的團隊精神，較高的忠誠度。
（1）、可以通過了解其生活習慣了解其個性，也可看其個人簡歷是否有錯漏情況，可以初步確定其做事是否嚴謹。
（2）、觀察事物，可以問其從進入公司看到的情景，發(fā)表對公司的評價，根據(jù)其評價，可以了解其觀察事物的細致度，也可以了解其是否善于觀察與思考。
（3）、溝通能力，可以在面談中，面試官可以通過少發(fā)言，主動讓其發(fā)揮的方式，或故意不配合其話題的方式，觀其能否控制良好的溝通氣氛，從而判斷其溝通能力，（4）、團隊精神，可以較為隱秘地問其過往的工作氣氛，同事關系，作出判斷。如問其過往工作中，有沒有跨部門幫忙而產(chǎn)生不愉快的情況，或者問如何看待員工到跨部門支持工作時表現(xiàn)不佳的情況。
（5）、忠誠度，可根據(jù)其過往更換工作的頻率作出判斷，也可以問其對原單位的評價，如充滿怨氣，則基本可判斷其忠誠度欠缺，因為這種人，不懂得感恩，他在你公司離職后，也基本會如評價前公司般評價你公司。
（6）、業(yè)余生活，八小時以外的活動，可以判斷其個人愛好、價值觀；他的家庭背景和朋友圈子，對其的發(fā)展會有一定的潛在影響。
3、工作動機。是最能確定勝任特征的，也是最不容易發(fā)現(xiàn)的。有的人，沒有目標，瞎混；有的人，明確一年內(nèi)賺多少錢，三年內(nèi)賺多少錢。有的人，努力學習，要抓住一切的機會，不斷進步，不斷在事業(yè)上取得成績。人的想法，只能通過充分的溝通，才能作出判斷。你要選哪種人，不能自明。
三、總結
上文中，我們以總經(jīng)理助理為例，描述了簡單的勝任特征模型的構建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路，簡單地建模，從而使招聘工作更加規(guī)范和有所依據(jù)。當然，這些面試的技巧，不僅是從這幾個字就能涵蓋得了的，更重要的是要從實際工作中，不斷總結積累，才能有所進步和提高。
四、重要提示：為提高招聘的成功率，我們還要充分尊重求職者的知情權，把公司的優(yōu)缺點全面描述給求職者，讓其作出合理的選擇，這一點，是要特別提醒面試官的，也是很多公司面試官做得不夠的弱項。
[原創(chuàng)]簡析制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核指標的確定
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)起到中樞和關鍵的作用，它的目的是通過績效考核提高每位員工的工作效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。績效考核就是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業(yè)的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。筆者結合某制造企業(yè)的實際情況，就如何科學地確定制造業(yè)生產(chǎn)員工的績效指標來談談自己的一些看法。
? 制定績效考核指標所遵循的原則
? 績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 績效考核歸根到底是為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標，不同的目標應該有不同的績效考核辦法。因此，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責，績效考核指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。
? 績效考核指標應突出重點，主抓關鍵績效指標（KPI）眾所周知，在企業(yè)管理中有個重要的管理原則---“二八原則”，即：80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，在制定考核指標時就應抓關鍵、抓住關鍵績效指標，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，制定指標時不一定要面面俱到，一般控制在5個左右，既不能太少也不能太多，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
而選取關鍵績效指標（Key Performance Indicator）有一個重要的SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，即：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；在確定績效指標時，盡可能多的采取可以客觀量化的數(shù)據(jù)，如：銷售額、投訴率就比“與顧客的溝通能力”、“服務質量”等易于評價，同時也易于被考評者接收考評結果，并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標準值的差異；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標要可操作性強且簡單明了，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
? 績效考核指標應素質和業(yè)績并重
制定績效考核指標時，既要重素質，也要重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。
4． 績效考核指標重在“適”字
績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果
運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
? 制造業(yè)企業(yè)的員工績效指標的選擇 制造型企業(yè)對員工績效評估指標的采用因產(chǎn)業(yè)類別、工作性質、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會有不同。那么，究竟如何選取績效指標？筆者認為，可利用工作行為的掌控程度，以及衡量工作的產(chǎn)出能力，即工作產(chǎn)出的可衡量性，由此兩個向度構成四種狀況，構建其工作選擇行為或產(chǎn)出作為組織控制的方式關系，如下圖所：
高
工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時，以工作結果為指標，這類是II型，如業(yè)務員；III型類人員是工作行為的掌控性高，但工作產(chǎn)出的可衡量性低，適合以工作行為作指標，如銀行柜臺人員；IV型類人員是工作行為的掌控性及工作產(chǎn)出的可衡量性都低時，如研究人員。因此，人員甄選十分重要，不同類型的人會有不同的績效考核指標。
? 制造業(yè)生產(chǎn)員工績效指標的確定
績效考核3
績效考核是指對員工擔任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程?？冃Э己耍鳛橐环N衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可以起到檢查及控制的作用，并以此來揭示員工工作的未來有效性及其工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)乃至社會都受益?？冃Э荚u方法是企業(yè)績效考評的具體方法和手段，不同的考評方法帶來不同的效果。一套好的績效考評方法，可以提供更多的信息，為決定調資、升職、調動、培訓等提供更好的信息來源，是企業(yè)開展績效考評的具體手段。
今天，在三九藥業(yè)的人力資源部張部長的交談中也得知了，三九藥業(yè)在績效考核方面采用了關鍵績效指標法（KPI），且是以定量為指標的。我們知道KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。從張部長交談中我們也知道了該企業(yè)之所以選擇KPI績效考核方法是因為關鍵績效指標將結果指標與過程指標有機地結合在一起，能更公正、真實、全面地反映被考評者的工作績效，并有利于判斷被考評者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，有利于對被考評者提出進一步的改進意見。對KPI體系的建立和測評工作過程本身，也是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也會對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。在其間張部長也強調該企業(yè)是以關鍵績效指標中的定量為指標，因為定量指標是建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎上，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源。
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